Формирование корпоративной культуры и её исследование в деятельности предприятия

5 Завоевание благожелательного отношения со стороны общественности, находящейся вовне корпорации.

Корпоративная культура включает в  себя культурно-психологическую (ценности, суждения, поведенческие нормы и  т.п.) и средо-объектную (микро, мезо, макро уровни) сферы. Схематично ее можно представить в следующем  виде.

Корпоративная культура через содержание своих элементов выражает ощущение общего стиля организации и обеспечивает ее гибкость, процветание и стабильность. Каждая организация (корпорация) имеет  свою культуру в зависимости от специфики  работы, но назначение ее одно: сплочение  трудового коллектива вокруг общих  ценностей-норм и достижение корпоративной  миссии на основе позитивного (демократического) корпоративизма.

По мнению ряда ученых Россия все  еще остается страной индустриально-промышленного (машинного) производства, управление которым укладывается в «тейлористско-фордиско-веберовскую» схему. Процесс модернизации «социализма в капитализм» актуализировал проблематику организационной культуры, формировавшейся на высшей стадии рыночного индустриального общества (технико-социальные системы), и адаптации ее к новым российским условиям. Сегодня реальные достижения организационной культуры заслуживают глубокого освоения, более вдумчивой оценки и адекватной интерпретации. Вместе с тем восприятие постиндустриальной философии бизнеса обращает внимание российского менеджмента и к наработкам в области корпоративной культуры.

В результате, образуется смешанная  культурно-организационная среда, отражающая неопределенность культурного пространства российского производства и хозяйственной  жизни. Но долго такая ситуация существовать не сможет: общая тенденция эволюционного  развития - это постиндустриальное (постэкономическое) общество и формирующаяся  в нем корпоративная (посторганизационная) культура. Для России (постсоветского пространства) процесс формирования и трансформации экономической  организации и ее организационной  культуры в постэкономическую и, соответственно, корпоративную культуру – неизбежен.

1.2  Роль корпоративной культуры в системе управления компанией

Роль корпоративной культуры в  системе управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к  снижению эффективности деятельности компании в целом. Регламентация  и оптимизация основных элементов  системы управления является важным, но отнюдь не последним звеном в  цепочке создания конкурентных преимуществ. Закономерным и логичным следствием выступает «развитость» корпоративной  культуры, поддерживающей изменения. Корпоративная  культура является неким незримым компонентом, связывающим воедино элементы системы  управления, что позволяет эффективно и безболезненно проецировать все  проекты на существующую систему  управления. Четко прописанный регламент  взаимодействия и коммуникаций сотрудников, культура принятия и исполнения управленческих решений позволят компании достигать  большего эффекта от оптимизации  тех или иных элементов системы  управления. 

При проектировании и оптимизации  системы управления необходимо не только добиваться процессуальной целесообразности, но и формировать правильное отношение  к этим мероприятиям со стороны сотрудников  компании, что будет являться причиной успешной реализации всех управленческих решений. 

Перед тем как приступить к обсуждению процесса формирования желаемого образа корпоративной культуры, хотелось бы отметить те отличительные черты, которые  присущи сложившейся корпоративной  культуре многих компаний:

- отсутствие единого видения  корпоративной культуры в компании;

- разрозненность сотрудников и  подразделений в процессе осуществления  своей деятельности;

- дублирование функций сотрудниками  внутри подразделения и подразделениями  в целом;

- отсутствие органа, координирующего  и контролирующего деятельность  подразделений в сфере корпоративной  культуры;

- отсутствие документов, которые  регламентировали бы проведение  мероприятий, относящихся к корпоративной  культуре.

Конечно же, мы обратили внимание на часто  возникающие проблемы и пробелы, однако, возможно, в Ваших компаниях  Вы обнаружите еще какие-либо «подводные камни». Ситуация в отношении «развитости» корпоративной культуры зависит  от множества факторов, которые оказывают  прямое влияние на основные элементы культуры. Весьма важным оказывается  выявление, четкое понимание и принятие абсолютно всех проблем, связанных  с процессом становления корпоративной  культуры, поскольку от этого зависит, какие именно мероприятия необходимо будет реализовать, чтобы добиться успеха.

1.3 Типы корпоративных культур

Как мы видим, корпоративная культура явление очень многогранное, имеющее  достаточно сложную структурную  организацию, а потому ряд авторов  предложили типологию корпоративных  культур.

Модель английского специалиста  в области менеджмента Ч. Хэнди (2000) описывает четыре идеальных типа корпоративной культуры:

1. «Культура власти (или сетевая культура «паутина»). В культуре власти в руках центральной, доминирующей в организации фигуры сосредоточены все властные полномочия. Сотрудники организации реализуют предписываемую центром политику, интерпретируя новые ситуации так, как это сделал бы руководитель. Культура власти существует преимущественно в небольших фирмах, в которых основную ответственность несут их учредители. Формальных правил немного, в организации действуют неявные, в то же время жесткие кодексы поведения и труда. В ней полагаются не на поиск решения в процессе обсуждения, а на выбор руководителя. Такие организации отличаются быстрой реакцией на изменение ситуации. Они склонны к экспериментам, так как в них отсутствует длительная процедура согласования. Однако по мере роста организации контроль за ее деятельностью со стороны лидера ослабевает. Если он не осознает происшедших изменений и по-прежнему стремится вникать во все детали, система принятия решений начинает давать сбои, реакция на происходящие перемены замедляется. Такой тип культуры характерен для малых фирм на ранних этапах их создания и развития, но может быть присущ и крупным предприятиям с хорошо налаженным взаимодействием подразделений.
2. Позиционная (или ролевая культура или культура храма) присуща крупным государственным или частным организациям с большим бюрократическим аппаратом. Власть сосредоточена наверху, колонны – подразделения, поддерживающие власть. К типичным характеристикам культуры роли относятся четкое структурирование деятельности, составление менеджерами четких и подробных описаний работ и процедур, ценятся и планируются служебный рост сотрудников и смена поколений, приветствуется искусство коллективной работы, неприемлемы индивидуализм и агрессивность, характерны письменное общение между сотрудниками, систематизация функций, четкое описание должностных обязанностей. Важна роль, которую выполняет работник. Главное – функция, а не человек. Отбор сотрудников в такую организацию осуществляется с учетом определенных требований. Взаимодействие работников или отделов определяется установленными процедурами. Если принятым правилам следуют все части организации, координация их деятельности обычно не вызывает затруднений. Положение индивида в организации определяет его властные полномочия и возможности влияния на других людей. Культура роли наиболее адекватна стабильной предсказуемой среде, когда особую ценность приобретают накопленный опыт и знания. Но в организациях с таким видом культуры возникают проблемы взаимоотношений между отделами и их неэффективного взаимодействия. Структура неповоротлива, решения принимаются медленно, и при возрастании изменчивости среды эффективность организации снижается.
3. Матричная культура (или культура задач). Работники находятся на пересечении узлов матрицы. Нет одного лидера команды, важна задача, которую выполняет работник. Характерны проблемы разделения ответственности и деятельности. Нет единого и сильного руководящего начала. В случае появления сильного лидера возможен переход к структуре власти. Акцент делается на объединении ресурсов и сотрудников для выполнения работы и на степени участия в достижении цели. Сотрудники оценивают друг друга по вкладу, который они могут внести в выполнение задания, и при необходимости ожидают помощи от коллег. Обычно они работают в командах, позволяющих продуктивно использовать различные сочетания навыков для достижения общей цели. Наличие власти обычно обусловлено опытом: выполнением определенной части задания будет руководить сотрудник, наиболее компетентный в данном вопросе. Организации с хорошо развитой культурой задачи отличаются повышенной приспособляемостью к изменениям внешней среды, так как команды имеют возможность быстро переключаться на осуществление новых проектов. Культура задачи наиболее адекватна высокотехнологичным организациям (творческие, исследовательские, консалтинговые и тренинговые компании). В этой культуре проблематично осуществление контроля, поэтому ресурсы могут использоваться неэффективно. Кроме того затруднено приобретение работниками новых профессиональных или технических знаний, так как нередко они слишком быстро переключаются с выполнения одного проекта на другой.
4. Индивидуальная культура (или культура «звезд»). В центре такой культуры находится личность, которой призваны служить все структуры или системы организации. Каждый человек или подразделение является «звездой». Такой тип культуры свойственен организациям, созданным несколькими специалистами для совместного использования ресурсов. При этом участники объединения работают практически самостоятельно, не взаимодействуя друг с другом. В таких организациях часто наблюдается неуправляемость или слабая управляемость работников организации, которые могут фактически отсутствовать.

В чистом виде подобные типы культур  встречаются редко, зато может иметь  место их наложение, и тогда образуются культуры смешанного типа, или «дифференцированные» культуры».

Другая модель была предложена А. Вилдавским. «В ней используется два четких критерия, определяющих тип культуры: первый это «сила границ группы» (хорошо сплоченная, рыхлая или полностью разобщенная); второй – «количество и разнообразие предписаний для действия» (инструкции как вести себя).

Согласно таким критериям существует четыре основных типа корпоративной  культуры:

1. «Апатичная. Связи в группе слабые, существует много предписаний, из–за чего культура группы или организации имеет тенденцию к апатии или фатализму.
2. Соревновательная, индивидуалистическая. Связи в группе слабые, предписаний мало и потому в коллективе царит конкуренция.
3. Иерархическая, коллективистская. Связи в группе прочны и существует много предписаний, как вести себя, что порождает сильную организацию с четкой структурой и определенными линиями коммуникаций и команд.
4. Эгалитарная. Если связи в группе прочны и существует не так много предписаний, культуре свойственна тенденция быть эгалитарной. Планирование в такой организации принимает коммуникативный характер, соединяя действующих лиц и помогая им проводить изменения».

«Рюттингер Р. (1992) приводит результаты исследования канадских ученых Кет де Врие и Д. Миллер, которые определили морально-психологический климат в коллективах различных организаций, а значит, и особенности их поведения, посредством терминов, применяемых в психиатрии:

1. драматическая (демонстративная) организация – несколько «показушное» поведение, демонстрация бурной деятельности, забота о производимом впечатлении. Обычно это организации в стадии бурного роста, находящиеся на этапе экспансии на рынке. Стиль руководства в основном кооперативный;
2. депрессивная организация – консервативная, бюрократизированная, «зарегулированная», стремящаяся к сохранению «статус-кво». По сути, бюрократическая организация. Такая организация способна выжить только в условиях стабильности на рынке, слабой конкуренции. Преобладающий стиль управления–авторитарно – бюрократический;
3. шизоидная организация – сниженная внешняя активность, преобладание внутренней жизни («расщепление ума»); воздействие высшего руководства не ощущается, цели и стратегия развития не ясны, среднее звено управления стремится к личному благополучию, к созданию «удельных княжеств», к завоеванию расположения высшего руководства. Карьеру делают оппортунисты, соглашатели, любимчики начальства. Стиль управления – попустительский;
4. параноидальная организация испытывает постоянный страх перед контролем, старается подстраховаться на все случаи жизни, стратегия не активная, а реактивная, ориентация на защиту. Большое внимание уделяется обоснованиям, регламентам, инструкциям и их утверждению «в верхах». Бюрократический стиль управления;
5. принудительная организация характеризуется также стремлением к избежанию ошибок, строгим соблюдением иерархии, инертностью, излишним вниманием к мелочам. Стиль управления – патриархальный».

В основу этой типологии корпоративной культур положена специфика вида деятельности.

В основе другой типологии лежат  рассуждения о различиях требований к работникам, предъявляемых предприятиями  разных корпоративных культур:

1. «культура торговли характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций, маклерских фирм по продаже недвижимости, финансовых фирм и частично – фирм-производителей компьютеров. От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощряются высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, юмор, скорее прагматичность, чем духовность, коллективизм, умение быстро принимать решения и проверять их на практике, компанейщина. При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные качества, затрудняющие их переход и успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т.е. недостаточная преданность фирме, неустойчивость к трудностям, переживаемым фирмой, и склонность в этих случаях к смене места работы. Для фирмы это чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в формировании корпоративной культуры;
2. культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, производящим сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу-бизнеса, производства косметики, в спорте, рекламной деятельности. Обычно происходит быстрое заключение сделок и получение денег, необходимо быстрое использование шансов. Требуются предприимчивые работники, молодые по возрасту или «по состоянию души», индивидуалисты, обладающие высоким самомнением (завышенной самооценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские и агрессивные качества, твердость, соревновательный дух, демонстрирующие нечувствительность и отсутствие эмоций. В работе используются язык жестов и короткие реплики. Обычна для таких людей неспособность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий и склонность к азартной игре. Работники мотивированы материальными вознаграждениями, возможностью «стать звездой», работой «на износ», требующей постоянного напряжения;
3. административная культура характерна для организаций сферы обслуживания, сервиса, присуща предприятиям хорошо защищенных отраслей, крупным стабильно работающим фирмам и некоторым банкам, страховым компаниям. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам. Правомерно культуру таких организаций назвать «бюрократической». В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уделяется не результату, а форме. Решения, как правило, всесторонне обдуманы и подстрахованы, общение и поведение – церемониально – субординационное, многочисленные ритуалы четко проработаны, соблюдаются правила и распорядок, В работниках поощряются аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения работникам даются «за выслугу лет». Мотивация зафиксирована в соответствующих документах и зачастую достаточно субъективна: зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. Зачастую такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация как о коллективном члене сообщества;
4. инвестиционная (инновационная) культура присуща инвестиционным банкам, строительным компаниям, в некоторой степени – армии и промышленным предприятиям. В работниках ценится основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. Делается акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности. Решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Поощряется бригадная работа. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству».

Куин К. (2001) предлагает виды корпоративных культур, схожие с типами, выделенными Рюттингер Р.:

«Адхократическая культура. Организация  с такой культурой – динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск, подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения  ad hoc (по случаю) и определяет некоторую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача.

Рыночная культура. Организация  ориентированна на результаты, главной  заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают  друг с другом. Организацию связывает  воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей  заботой. Данный тип ориентирован на внешнее окружение, в основном внимание организации фокусируется на операциях  с внешними клиентами.

Иерархическая культура. Очень формализованное  и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Заботы организации состоят в  обеспечении стабильности и показателей  плавного хода выполнения операций.

Клановая культура. Дружественное  место работы. Организация держится вместе благодаря преданности и  традиции. Высока обязательность организации. Она придает значение высокой  степени сплоченности коллектива и  моральному климату».

Тромпенаарс Ф. (2002) отмечает, что при выделении характера или типа корпоративной культуры особенно важны три аспекта жизнедеятельности организации: взаимоотношения в целом между работниками и организацией; иерархическая структура власти, определяющая начальников и подчиненных; общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях, а также о своем месте в ней.

Для выделения различных типов  корпоративных культур Тромпенаарс Ф. выделил такие параметры, как «ориентация на человека (личность) или ориентация на задачу (цель), равенство или иерархия», и на их основе выделил следующие виды корпоративных культур:

«Семья. Эта культура одновременно очень личная (с тесными межличностными отношениями) и иерархическая. Такая  культура ориентирована на власть, где руководитель считается главным  и заботливым отцом, который лучше  подчиненных знает, что принесет пользу. Предпочтение отдается субъективным взглядам, а не объективным данным. Мотивацию работников может усилить  скорее похвала и признательность, чем деньги. Работники имеют тенденцию  рисковать вместе и способны достаточно хорошо действовать в ситуации неопределенности.