Формирование корпоративной культуры и её исследование в деятельности предприятия

Эйфелева башня. В данной культуре заранее заложено бюрократическое  распределение труда, контроль за которым  выполняется на верхушке иерархии. Каждый следующий уровень выполняет  четкую функцию по удержанию вместе низших уровней, карьера базируется на профессиональной квалификации. Работники  предельно точны и исполнительны, конфликты считаются иррациональными, критика и жалобы направляются по специальным каналам для выяснения  обстоятельств и разрешаются  с помощью разработанных правил и процедур.

Управляемая ракета. Эта культура эгалитарна, обезличена и ориентирована  на задачу, стоящую перед командой или проектной группой. Деятельность человека не связана с его ролью  или должностью, все субъекты данной культуры делают все от них зависящее  для выполнения поставленной задачи. Все члены группы занимают равные позиции, взаимоотношения в создаваемых  на непродолжительное время группах  непрочные и существуют только при  выполнении проекта. Текучесть кадров в такой культуре высока, специалисты  проявляют верность профессии или  проекту, а не компании.

Инкубатор. Организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям  человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего все  нужные условия для самовыражения  и самосовершенствования человека. Эта культура одновременно и личная и равноправная, практически лишена всякой иерархии. Лидерство завоевывается, конфликт разрешается либо расколом группы, либо попыткой использовать предлагаемые изменения с тем, чтобы в деле увидеть, что работает лучше. Мотивация  у работников сильная, искренняя, все, как правило, увлечены происходящим творческим процессом».

На наш взгляд, более полную характеристику типа корпоративной культуры можно  получить, используя типологию, предложенную Куином К. в совокупности с классификацией корпоративных культур Руттингер Р. В первой из которых раскрываются особенности организации относительно преобладания в ней того или иного типа корпоративной культуры, а во второй – требования к работникам в зависимости от того, какой тип культуры присущ организации, в которой они работают.

1.4 Классификация видов корпоративной культуры

В России при отсутствии крупных  инвестиций в промышленность и жесткой  конкуренции с западными компаниями возможности повышения эффективности  связаны с изысканием новых ресурсов внутри компании. Трансформации, которые  происходят сегодня в России —  это не столько трансформация  экономики, сколько трансформация  типа культуры, существующей в обществе. Актуальность этой проблемы очевидна в современных российских условиях функционирования организаций. Без  изменения существующей корпоративной  культуры на предприятиях со старыми  ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы  управления с другими ценностями — участие, раскрытие личности и  индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание  которыми считается важнейшим требованием  для организаций XXI века. В России, такое понятие как корпоративная  культура появилось лишь в конце XX века и, к сожалению, многие управляющие  очень слабо представляют себе сущность такой важной составляющей любой  организации.

Само понятие «корпоративная культура», как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единого толкования, нет единого стандарта и в  подходе к классификации видов  корпоративной культуры.

Классификация, предлагаемая С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчуком (рис.1), посредством которой они выделяют следующие виды корпоративной культуры:

Рис.1 Классификация видов корпоративной  культуры

1) По степени взаимоадекватности  доминирующей иерархии ценностей  и преобладающих способов их  реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и  нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется  отчетливо заданными нормами  поведения и традициями. Нестабильная  — отсутствием четких представлений  об оптимальном, допустимом и  недопустимом поведении, а также  колебаниями социально-психологического  статуса работников.

2) По степени соответствия иерархии  личных ценностей каждого из  сотрудников и иерархической  системы внутригрупповых ценностей  выделяются интегративные (высокая  степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется  единством общественного мнения  и внутригрупповой сплоченностью.  Дезинтегративная — отсутствием  единого общественного мнения, разобщенностью  и конфликтностью.

3) По содержанию доминирующих  в организации ценностей выделяют  личностно-ориентированную и функционально-ориентированную  культуры. Личностно-ориентированная  культура фиксирует ценности  самореализации и саморазвития  личности сотрудника в процессе  и посредством осуществления  его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура  поддерживает ценность реализации  функционально заданных алгоритмов  осуществления профессионально-трудовой  деятельности и моделей поведения,  определяемых статусом работника.

4) В зависимости от характера  влияния корпоративной культуры  на общую результативность деятельности  предприятия выделяют позитивную  и негативную корпоративную культуру.

 1.5 Процесс формирования корпоративной культуры

Для того чтобы успешно реализовать  корпоративную стратегию управления знаниями, К. Джанетто и Э. Уиллер ²предлагают осуществить следующие шаги, связанные с формированием культуры знаний:

Шаг 1 Развитие в компании культуры, для которой были бы характерны командный дух, доверие и сотрудничество.

Шаг 2 Создание условий для более активного обмена знаниями, разъяснение связанных с этим преимуществ.

Шаг 3 При необходимости осуществление определенных изменений, касающихся культуры компании.

Шаг 4 Анализ действующих в компании систем оценки работы и вознаграждения.

Шаг 5 Увязка проекта по внедрению управления знаниями с другими программами совершенствования управления, например с программами управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, преобразования культуры и улучшения работы с потребителями.

Шаг 6 Обеспечение того, чтобы менеджеры делились с другими сотрудниками релевантными знаниями (если они не конфиденциальны) и побуждали к этому же своих подчиненных; предоставление служащим возможности ознакомиться с бизнес-планами, перспективными проектами, кадровой политикой, планами обучения персонала, бюджетами, заявлениями, миссией и целями компании.

Формирование корпоративной культуры знаний должно найти отражение в  ценностях, нормах, правилах поведения, мотивации сотрудников, формах общения, коммуникациях, стиле руководства и других ее основных элементах.

Корпоративная культура должна способствовать созданию нового знания, генерации  идей, новаторству, творчеству во всех подразделениях компании. Различные  исследования, проводившиеся в последнее  время, позволяют сформулировать ряд  общих принципов, лежащих в основе развития творческих начал в организации. К ним можно отнести:

• формулирование общих направлений деятельности, а не только конкретных задач;
• поощрение инициативы, самостоятельности и готовности брать на себя ответственность;
• формирование структуры, которая предоставляет реальные возможности для проявления инициативы и творческого труда;
• предоставление творческому работнику права на ошибку;
• внимательное отношение к новым идеям, нестандартному мышлению;
• организация работы в областях, граничащих с различными научными дисциплинами;
• обеспечение свободного движения информации.

Для формирования у сотрудников  компании новых знаний, генерирования  новых идей необходимы определенные условия. В российском отделении  компании получили распространение  креативные презентации, на которых  сотрудники из разных отделов обсуждают  результаты работы одного из подразделений  и высказывают свое мнение о возможностях его развития. Как показала практика, из самых нестандартных и нетипичных идей и советов в итоге могут  формироваться новые продукты и подходы к управлению.

Одной из самых сложных проблем  формирования культуры знаний является мотивация. Сотрудник компании должен знать, что, если он, потратив на поиск  идей немало рабочего времени, предложит  «бредовое» решение, он не будет уволен. Для стимулирования генерации идей в некоторых компаниях применяют  балльную систему оценки. Причем баллы  начисляются за каждую идею, даже если она не будет осуществлена. После  набора определенной суммы баллов сотруднику выплачивается премия. Если идея реализована, то сотрудникам, участвовавшим в  ее воплощении, как правило, выплачивается  одноразовая премия. Размер такой  премии может быть установлен в виде процента от экономического эффекта. Могут  быть использованы также ценные подарки, денежные призы, оплата путешествий  и другие поощрения работника.

Отметим, что мотивация, являясь  одним из важнейших элементов  корпоративной культуры, должна быть направлена не только на инновации, развитие творчества, но и на стимулирование персонала к самостоятельному поиску, приобретению и добровольному обмену знаниями. Необходимо также стимулировать  освоение новых знаний путем самообучения, поиска, сбора полезной информации из внешних и внутренних источников, ее интеграцию в систему общих  знаний организации. В компании должны поощряться те сотрудники, которые  сделали собственные знания доступными для других работников. Одним из эффективных способов обмена знаниями представляется стимулирование групповой  работы. Для этого в компании осуществляется постановка таких целей, которые  не могут быть достигнуты в одиночку, это мотивирует сотрудников к  объединению усилий, совместному  поиску новых знаний и обмену ими.

В данном контексте весьма целесообразен  систематический обмен знаниями между сотрудниками компании. Для  этого наряду с материальными  и моральными стимулами необходимо создать атмосферу доверия, способствующую личным контактам, неформальным дискуссиям, обсуждению различных точек зрения. Неформальный обмен знаниями может  происходить во время обучения, освоения приемов групповой и командной  работы, осуществления наставничества, организации «форумов», когда сотрудники могут задавать вопросы экспертам  и получить от них квалифицированные  ответы.

Особую роль в формировании культуры знаний играет образование, характер и  значение которого в настоящее время  существенно изменяются. Наиболее полно  современные тенденции его развития отражены в концепции «Образование в течение жизни». Уже сейчас во многих компаниях на переподготовку специалистов отводится 15-20% рабочего времени. За весь период профессиональной деятельности (примерно 40 лет) каждый человек должен повышать свою квалификацию 5-8 раз. Рекомендуется выделять специалистам 10 часов в неделю на изучение литературы по специальности и 40-80 часов на участие в какой-либо форме непрерывного образования.

Организация должна стремиться к формированию стабильной синергии, связанной с  объединением знаний, навыков и опыта  ее сотрудников. Культурное разнообразие людей, работающих в современной  компании, помогает продвигать творческие идеи и распространять полезные знания, так как позволяет расширять  диапазон подходов к работе, которые  могут предложить представители  разных групп. Эти люди обладают разнообразными знаниями об эффективной организации  работы в той или иной области - разработке производственных процессов, методах достижения целей, создании сплоченных команд и т.д. Их совместная работа способствует созданию, обмену и распространению знаний в компании, тем самым повышая ее конкурентоспособность.

Задача формирования корпоративной  культуры знаний имеет прямое отношение  к созданию наиболее благоприятных  условий для высокопродуктивной деятельности талантливых людей. Многие зарубежные компании, достигшие успеха в решении этой задачи, опираются  на подход, известный в практике как «управление талантами». Этот подход предполагает формирование системы  мер, направленных на повышение уровня компетенций в критических с  точки зрения бизнеса видах деятельности путем внедрения и развития программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов.

При этом перед руководством компании встают следующие основные проблемы:

- как идентифицировать таланты  и привлечь их в компанию;

- как развивать и использовать  таланты;

- как удержать в компании  талантливых людей.

Лидерам необходимо искать наилучший  вариант сотрудничества с талантливыми людьми. От лидеров требуются гибкость и осторожность в отношениях, коммуникационные способности, умение четко объяснять  и внимательно слушать, мотивировать и поощрять. Талантливые люди нередко  показывают образцы интеллектуальности, нетривиальных мыслей, стилей и эмоций. Чтобы ими управлять эффективно, необходимо понимать их характер, желания  и помыслы.

Культура знаний тесно связана  с информационной культурой. Информационные технологии должны обеспечивать поиск  нужных знаний, быстрый и свободный  доступ к ним, накопление в корпоративной  памяти; быть эффективным средством  коммуникации, обмена и распространения  знаний. Формирование культуры совместной работы и общего доступа к данным возможно как на основе использования  информационных технологий, так и  при создании определенной системы  отношений между людьми. Интернет и другие информационные технологии, получившие распространение в современных  компаниях, обеспечивают эффективные коммуникации. Однако, несмотря на важность информационных технологий, следует учитывать, что основными носителями и пользователями знаний в компании являются люди.

Для поддержания культуры знаний в  кодексе корпоративного поведения  наряду с миссией компании и стратегией управления знаниями необходимо отразить базовые ценности, нормы, принципы, правила поведения, которые определяют, регулируют отношения как внутри компании, так и с ее внешней средой: потребителями, поставщиками, конкурентами, местными сообществами, заинтересованными группами и лицами. Система мотивации должна учитывать, в какой степени сотрудники компании выполняют общекорпоративные нормы поведения.

1.6 Факторы, влияющие на корпоративную культуру

На формирование и развитие организационной  культуры влияет множество разнообразных  факторов. Все их можно с достаточной  степенью условности разделить на три  группы: лично – поведенческие  факторы, структурно – нормативные  факторы, внешние факторы³: