Формирование корпоративной культуры и её исследование в деятельности предприятия

1 Личностно-поведенческие факторы - это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.

• Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли – эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов оргкультуры.
• Управленческие акценты – это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.
• Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.

2. Структурно-нормативные факторы – это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами.

• Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.
• Структура организации. В формализованных и иерархичных структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах - более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.
• Коммуникационные каналы и организационные процедуры – это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.
• История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.
• Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.
• Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.

3. Внешние факторы – это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью «оптимизации» налогообложения (проще - ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными операциями и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов - еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.

• Коррупция, а точнее – отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде стран бывшего СССР, люди считают взятки чиновникам, милиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, то это, естественно, накладывает сильный отпечаток на идеолого-ценностную подсистему организационной культуры.
• Конкуренция. Например, агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

1.7 Кодекс корпоративного поведения как инструмент культуры организации

Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный  инструмент – организационные правила.

Каждая организация является корпоративной  личностью. Чтобы ей достойным образом  выглядеть перед клиентами и  другими контактными аудиториями, сотрудники компании должны руководствоваться  корпоративными правилами для принятия решений.

Корпоративный кодекс – это документ, который формулирует принятые в  компании правила поведения и  управления, основой которых является построение желаемой организационной  культуры.

Кодекс фирмы по А.И. Пригожину ⁴– это свод взаимосвязанных правил труда, поведения, отношений, в своей совокупности образующий договорной порядок фирмы, действующий наряду с административно- договорным порядком и, в отличие от последнего, не имеющий юридической силы, а выступающий в виде т.н. «морального контракта» между сотрудниками.

Кодекс корпоративного поведения  призван выполнять ряд важных функций, таких как:

- интеграция компании, повышение  согласованности и взаимопонимания  в целях и действиях сотрудников,  укрепление горизонтальных, вертикальных  и диагональных связей в организации.  введение большей определенности  в организационную среду.

- формирование ожидаемых норм  жизнедеятельности коллектива, спонтанно  регулирующие фактическое поведение  (привычки, традиции). кодекс декларирует  требуемые правила. когда правила  усваиваются настолько, что переходят  в нормы, - они убираются из кодекса, как уже ненужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.

- ускорение и облегчение адаптации  новичков, помощь новым сотрудникам  в понимании и принятии культуры  организации. уже на стадии  подбора они могут оценить  предъявляемые им ожидания, увидеть  соответствие своей личной культуре  или возможные проблемы. соответственно и служба управления персоналом получает конкретные ориентиры для социализации новых сотрудников.

- обычно, создание и доведение  до персонала такого документа  отражает стремление первых лиц  компании приучить (заставить) свой  персонал действовать в компании  и вне нее по установленным  правилам.

- разработка корпоративных правил  – это непрекращающийся процесс:  меняется жизнь, должны меняться  и правила. в компании должна  существовать процедура, которая  бы позволяла сотрудникам предлагать  изменения в корпоративные правила.

К сожалению, в России отношение  к законам весьма пренебрежительное, и от руководства компании потребуется  очень много усилий для внедрения  правил.

В процессе изучения литературы автор  столкнулся с двумя подходами  к созданию документа, регламентирующего  поведение сотрудника в компании. Первый подход заключается в том, что корпоративные правила рассматриваются  как декларация основных принципов  взаимоотношений компании и сотрудника, а также перечень того, что в  компании запрещено. Остальное по принципу – «что не запрещено, то разрешено». Как правило, документ, составленный таким образом, занимает всего 3-5 страниц.

Второй же подход подразумевает  подробное описание всех возможных  ситуаций, с которыми может столкнуться  сотрудник. Большой структурированный  документ, 30-60 страниц. М. Федин считает, что данный вариант более приемлем в России, потому как российский менталитет стремится всегда трактовать нерасшифрованные и не развернутые  формулировки в свою сторону, причем готов стоять на этом твердо. Во многих западных компаниях и их представительствах в России встречается именно такой подход.

Начинать разработку корпоративного кодекса необходимо с анализа  существующей организационной культуры определения ее сильных и слабых сторон, а также разработки видения  желаемой организационной культуры, которая должна получиться в результате всех проводимых изменений. В результате аудита сложившейся организационной  культуры необходимо выяснить следующие  аспекты:

- положительные ценности, которые  есть на данный момент времени  и которые стоит сохранить  в будущем;

- сложившиеся, но нежелательные  в будущем ценности (безынициативность  сотрудников, низкая самоотдача, боязнь менеджеров принимать  решения и т.д.);

- отсутствующие в настоящий  момент, но желаемые в будущем  положительные ценности.

Большинство изменений в рамках компании всегда встречает сопротивление. Причем сотрудники противятся не только тем переменам, которые им вредят, но и тем, которые в долгосрочной перспективе принесут им пользу. Причины, побуждающие людей к сопротивлению, лежат в сфере интересов. Сотрудники опасаются неучтенных рисков, которые  неизбежно появятся в связи с  изменениями; неблагоприятных изменений  в своем статусе; нежелательных  изменений в оплате труда. Люди думают, что перемены окажут на них отрицательное  воздействие. Изменения нарушают формальные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у работника в организации. Изменения требуют отказа сотрудника от устоявшихся привычек. Руководство часто не дает надлежащих разъяснений по поводу необходимости изменений и того, какие блага они принесут.

Преодолеть сопротивление сотрудников  можно. Для этого необходимо:

• информировать сотрудников о планируемых изменениях и их причинах, донести до них ясное и привлекательное видение будущего компании;
• подобрать сильную и уважаемую команду управленцев для руководства изменениями;
• привлечь к разработке планов изменений самих сотрудников, т.к. обычно люди не противятся своим собственным идеям.

В идеальном варианте внедрением изменений  должна заниматься команда управляющих, члены которой ощущают неудовлетворенность  существующим положением дел. Чтобы  команда принимала обоснованные и рациональные решения, в нее  должны входить люди, которые представляют существующие в организации различные  точки зрения. Члены такой команды  должны иметь хорошую репутацию  в компании, пользоваться авторитетом  и уважением, чтобы работники  прислушивались к их мнению.

Однако кроме создания самих  правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для  их выполнения, а также механизм проверки, работают ли правила, или  же являются, на самом деле, обычной  декларацией требований и пожеланий  руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные  условия их реализации могут послужить  значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые  вещи обязательно соответствовали  действительности.

В тоже время необходимо отметить, что при внедрении корпоративных  правил неприменима любимая российская поговорка – «строгость законов  компенсируется необязательностью  их выполнения». Требовательность со стороны  руководства – одно из обязательных условий внедрения Правил.

В западных компаниях корпоративные  правила считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением  следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры.

Изучение теоретических основ  формирования корпоративной культуры показывает, что изменение культуры организации– процесс длительный и кропотливый, хотя некоторые компании добивались значительного повышения уровня позитивности корпоративной культуры в короткие сроки. Однако, такое под силу только очень сплоченной и профессиональной команде управленцев, четко осознающих настоящее положение компании и ее желаемое состояние. Более того, для реализации культурных изменений необходимо совершить самый первый и важный шаг – создать единое видение процесса изменений в компании. Не менее важным шагом является готовность и способность руководителя изменить не только компанию, но, в первую очередь, – себя, свое собственное поведение, в соответствии с декларируемыми правилами. Одним из самостоятельных шагов развития организационной культуры многие авторы выделяют создание и доведение до персонала Кодекса корпоративного поведения.

Основным индикатором эффективности  работы в направлении развития корпоративной  культуры будет изменение организационного поведения сотрудников: манеры общения, взаимодействия и мышления. Корпоративная  культура должна стать «эмоциональным допингом» для каждого сотрудника и поддерживать здоровый климат в  компании. Что в нашем понимании  представляет собой здоровый климат? Это развитый менталитет и высокие  моральные качества сотрудников, эмоциональное  и физическое благополучие работающих в сплоченной команде людей, преданность  общему делу, повышенная внутренняя мотивация  и, как следствие, повышенная производительность труда. Это участие в создании и реализации возможностей для раскрытия  индивидуального потенциала каждого  сотрудника и, наконец, формирование и  развитие существующих и новых традиций, личностных желаний сотрудников  вместе «штурмовать неизведанные дали», работать во благо компании и вместе с компанией праздновать заслуженные  победы.

В заключение хотелось бы сказать, что  каждый сотрудник является носителем  корпоративной культуры.  Успех компании будет зависеть от желания и стремления команды менеджеров достичь своей вершины совершенства. Корпоративную культуру может и должен строить каждый сотрудник. Только начав с себя, можно говорить об эффективности изменений и результатах работы компании в целом.