Анализ управления персоналом детского дошкольного учреждения и пути повышения его эффективности на примере ДОУ № 13 г. Можги

в) на основе проведенного исследования разработать, в качестве приоритетных, одно или несколько мероприятий  менеджмента (рекрутирование, отбор, тренинг, мотивации, вознаграждение и т. п.), которые могут привести к улучшению взаимоотношений. При этом профессионалы менеджмента внутри ДОУ № 13 совместно разрабатывают специфические стратегии и тактические приемы, в наибольшей степени отвечающие ожиданиям родителей детей, посещающих ДОУ № 13.

г) провести опытные обследования, контролируя результаты, с тем  чтобы определить, какие из методов  менеджмента работают на практике эффективно, а какие – безрезультатны. При  этом выдвигаются предположения  о возможных величинах возврата финансирования, затраченного на реализацию этих методов, и намечаются базовые  факторы для измерения. Измеряются результаты опытных работ по сравнению  с базовыми финансовыми ожиданиями и оценивается степень удовлетворения ожиданий. При этом необходимо использовать методы контроля достоверности получаемых результатов и убедиться в том, что имеется причинно-следственная связь между методами менеджмента и изменениями базовых объективных показателей, характеризующих степень удовлетворения посетителей.

д) следует незамедлительно внедрять в повсеместную практику успешные результаты, обеспечивающие возврат финансирования, затраченного на менеджмент. При этом следует перманентно продолжать измерение ожиданий родителей, быстро реагируя на их изменения.

Проделанная работа показала, что  реализация на практике методов менеджмента, основанных на измерениях объективных  данных, характеризующих ожидания посетителей, возможности персонала и изменения  финансовых потоков в результате внедрения этих методов, преобразует  методологию управления персоналом. Таким образом, методология, базирующаяся на опыте и интуиции менеджеров, преобразуется в научно обоснованную систему, реализующую свои методы непосредственно  на основе объективного измерения степени  удовлетворения родителей.

В результате внедрения такой практики службы управления персоналом получают равные среди других подразделений  – и финансово обоснованные –  возможности инвестирования средств для развития и совершенствования своей деятельности.

В ДОУ № 13 необходимо создание долговременной программы непрерывного профессионального  обучения.  Программа корпоративного обучения должна содержать все основные положения “пожизненно” продолжающегося профессионального обучения:

-   в процесс обучения будут вовлечены все служащие, при этом содержательная часть программ обучения включает широкий спектр знаний, в отличие от узконаправленных тренинговых программ, нацеленных на обучение конкретным навыкам на рабочих местах;

-   обучение должно проводиться в хорошо оснащенных и легкодоступных учебных центрах, имевших тесные связи с местными университетами и колледжами;

-   разработка учебных программ, ориентированных на проблемы ДОУ, включавшие вопросы карьерного роста служащих, должна проводиться исключительно за счет Министерства образования; зарплата служащим, обучавшимся в рабочее время, выплачивается полностью.

По окончании обучения будут выдаются соответствующие сертификаты о повышении квалификации.

В рамках данной работы для оценки эффективности программы корпоративного обучения предлагается проведение ситуационного  исследования. Основная задача исследования состоит в том, чтобы оценить  рентабельность инвестиций в непрерывное  корпоративное обучение, по возможности  оценив и степень усвоения знаний во время обучения.

Объектом исследования будет являться ДОУ № 13. В настоящее время (время  проведения обследования) в ДОУ № 13 работает 52 служащих.

Предлагаемая методика проведения исследования.

Сбор данных для анализа, на мой  взгляд, должен проводиться в два  этапа. Первый этап будет включать опрос  двух групп служащих (по 25 чел.) на рабочих  местах: первая группа будет состоять из служащих, прошедших обучение в  течение последних трех лет, по крайней  мере по одному курсу программы продолжающегося корпоративного обучения; вторая группа – из служащих, не проходивших никакого обучения. Состав каждой группы по половому признаку, возрасту и первоначальному (до прихода в ДОУ № 13) уровню квалификации должен быть идентичен. На втором этапе будет проводиться детальное интервьюирование 25 служащих из каждой группы.

Для оценки эффективности усвоения знаний, прежде всего, необходимо пояснить, какие критерии были выбраны для  оценки.

Чтобы узнать, имелась ли конкретная выгода для Министерства образования  от выбранной формы обучения, слушателям должны быть заданы следующие вопросы:

а) был ли уровень полученных слушателями  знаний, по их собственной оценке, значимым (полезным) для Министерства образования  в настоящее время и в будущем?

б) считают ли они эти знания полезными для совершенствования  своей деятельности?

в) каково соотношение приобретенных  во время обучения знаний и знаний, полученных из других источников?

Нас также может интересовать, наблюдается  ли на практике позитивное влияние  “атмосферы” в аудитории на эффективность  восприятия знаний.

Во время обследования на первом этапе обеим группам служащих необходимо задавать конкретные вопросы  с целью:

а) выяснить, какие инновации или  усовершенствования проведены ими  на своих рабочих местах и 

б) выбрать из нескольких источников знаний наиболее существенные, которые  послужили причиной изменения деятельности служащих в лучшую сторону.

По данным исследования, 42% прошедших курс обучения связывает свой образовательный уровень со знаниями, полученными в результате предыдущей деятельности. Но кроме того, в группе обучавшихся почти столько же респондентов (38%) указывают на процесс обучения как источник знаний для совершенствования своей деятельности. При этом в группе обучавшихся таких респондентов было заметно больше, чем в группе необучавшихся.

Подавляющее число опрошенных положительно отвечает на вопросы о влиянии  курсов обучения на совершенствование  своей деятельности и – что  еще более характерно – согласны с тем, что приобретенные знания дают хорошее основание для успешной деятельности в будущем.

Система подготовки и переподготовки персонала использовалась для 40 работников. Из общего числа служащих 16 человек  ранее не выполняли нормы. После  повышения квалификации все сотрудники стали выполнять нормы. Кроме  того, 24 человека повысили свои нормы  в среднем до 105%.

Определим экономическую эффективность  системы подготовки и переподготовки персонала и срок окупаемости  единовременных затрат, если известные  следующие исходные данные:

Таблица 9

Исходные данные для расчета  эффективности

 

Наименование	Ед. измерения	Количество
1	2	3
Годовой объем финансирования до внедрения  системы	Тыс. руб.	2250
Среднесписочная численность персонала  ДОУ	Чел.	52
Число служащих, не выполняющих нормы	Чел.	16
Средний процент выполнения норм данной группой сотрудников: - до внедрения мероприятий - после внедрения мероприятий	% %	96 100

Продолжение табл. 9

 

1	2	3
Численность сотрудников, выполняющих  нормы на 100 - 105%	Чел.	24
Средний процент выполнения норм данной группой сотрудников - до внедрения мероприятий - после внедрения мероприятий	% %	104 110
Удельный вес работы, выполненной 40 сотрудниками, прошедших обучение, в объеме всего ДОУ	%	58
Величина условно-постоянных расходов по ДОУ № 13	Тыс. руб.	150
Затраты на обучение одного сотрудника	Тыс. руб.	38,5

 

Проведем вспомогательные расчеты

Таблица 10

Предварительные расчеты

 

Показатели	Варианты
	Базисный	Проектируемый
1	2	3
Удельный вес сотрудников, не выполняющих  норму
Увеличение % выполнения норм сотрудниками, не выполнявшими ранее нормы (%)
Удельный вес сотрудников, выполняющих  нормы на 100 – 105%

Продолжение табл. 10

 

1	2	3
Увеличение % выполнения норм данной группой сотрудников, %
Повышение производительности труда  сотрудников, повысивших квалификацию, %
Относительная экономия численности  сотрудников, чел
Затраты на подготовку и переподготовку, тыс. руб.
Прирост объема, тыс. руб.		2250 х 58% : 100% х 5,2% : 100% = 67,9
То же, %
Экономия на условно-постоянных расходах, тыс. руб.

 

Прирост производительности труда (в  процентах) в результате экономии численности  рассчитывается по формуле:

 

 

                                    (1)

 

где Э_Ч – относительная экономия (высвобождение) численности служащих после внедрения мероприятия, чел.;

Ч_СР – расчетная среднесписочная численность служащих (исчисленная на перспективный период по выработке базисного периода).

Прирост производительности труда  в ДОУ, %

Прирост производительности труда  по ДОУ № 13, %

Годовой экономический эффект (Э_Г) (экономия приведенных затрат) в рублях рассчитывается по формуле:                             

(2)

 

где С₁ и С₂ – затраты на персонал до и после внедрения мероприятия (текущие затраты), руб.;

В₂ – годовой объем работы после внедрения мероприятия в натуральном выражении;

Е_Н – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости ТН);

З_ЕД – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия, руб.

Нормативный коэффициент сравнительной  экономической эффективности (Е_Н) кадровых мероприятий равен 0,16, нормативный срок окупаемости (Т_Н) – 6,2 года.

Годовой экономический эффект, руб.

Срок окупаемости единовременных затрат (Т_ЕД) и обратная ему величина – коэффициент эффективности (Е) определяются по формулам:

 

 

                                    (3)  

                        

(4)

 

Срок окупаемости единовременных затрат, лет

Итак, годовой экономический эффект от внедрения системы обучения подготовки и переподготовки персонала составит 7653,6 руб., срок окупаемости единовременных затрат – 0,2 года.

Заключение

 

Таким образом, профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков  или знаний сотрудникам организации. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно  повышать квалификацию своих сотрудников  является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

Как показал проведенный анализ, в ДОУ № 13 из года в год растет число специалистов, проходящих курсы  повышения квалификации, причем если в 2001-2002 гг. фактическое обучение было ниже планируемого из-за недостаточности финансирования, в 2003 году по отдельным показателям было обучено даже больше человек, чем планировалось.

За 2003 год была проведена работа со специалистами, состоящими в резерве  кадров на выдвижение на руководящие  должности номенклатуры: из списков  резерва кадров филиала были исключены 7 человек (по возрастному критерию и за неудовлетворительные  производственные показатели) и включен 1 человек. И поэтому из 15 должностей номенклатуры филиала только 12 должностей имеют резерв. Курсы повышения квалификации прошли: из списков резерва кадров на должности номенклатуры – 1 человек, из списков резерва кадров на должности номенклатуры филиала – 0 человек. Прошли стажировку: из списков номенклатуры – 1 человек, из списков номенклатуры филиала – 5 человек. Остальным резервистам не была  проведена стажировка в связи с накладками очередных отпусков.

Число работников, подлежащих аттестации в 2003 году было 52 человека. Число работников прошедших аттестацию – 43 человека.

Решения аттестационной комиссии за 2003 г.:

а) соответствуют занимаемой должности  – 43 человека.

С учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии решением руководства филиала: повышены в должности (присвоена  квалификационная  категория) – 2 чел.; повышены должностные оклады – 4 чел. Аттестационной комиссией рекомендовано получить профильное образование – 8 чел.

Аттестация проводилась по доклад-оценке с обсуждением оценок и комментариев данных руководителями аттестуемого. Удельный вес прошедших аттестацию от общего числа руководителей и специалистов за последние 3 года составил 95,9%.

Невыполнение плана обучения по направлению связано с отсутствием денежных средств во II и III кварталах 2003 года.