Анализ управления персоналом детского дошкольного учреждения и пути повышения его эффективности на примере ДОУ № 13 г. Можги

Учитывать медицинские характеристики следует в том случае, если выполняемая  работа требует определенных физических качеств: остроты зрения, слуха, выносливости, силы и т.д.) Если прямой зависимости между конкретной работой и состоянием здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран рассматривается как дискриминирующий. Важными персональными характеристиками являются состояние в браке, возраст. Обычно у лиц старше 40 лет возникают трудности с наймом на работу. Однако в США, например, ограничения в приеме на работу этих лиц рассматриваются как незаконные. Необходимо отметить, что чистый отбор по достоинствам не всегда возможен. Так, на предприятиях государственного сектора большое значение имеет политическая ориентация кандидатов, а в частном секторе дружеские отношения с менеджерами. Выбор метода отбора во многом зависит от количества претендентов на одно вакантное место. С увеличением этого соотношения, которое называется коэффициентом отбора, разумеется, усложняется процесс отбора.

Если должность относится к  разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наибольшее значение будут иметь образование и опыт. Для руководящих работников, особенно высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания различных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными.

Существуют три основных метода сбора информации, которые необходимы при отборе:

-   собеседования;

-   испытания;

-   центры оценки.

Наиболее широко применяемым методом  отбора являются собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может  потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем возникают проблемы, которые  снижают эффективность собеседований  как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем носит эмоциональный  и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с другим лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим (ошибки "по контрасту"). Если предыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий будет иметь преимущества.

У проводящих интервью существует и  такая тенденция, как завышение  оценки тех кандидатов, внешний вид, социальное положение, манеры поведения которых в большей степени напоминают их собственные. Собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к работе. Желательно, чтобы человек, проводящий собеседование, был хорошо знаком с работой. Необходимо заранее подготовить список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняться. Кроме того, следует подготовить и дополнительные "прощупывающие" вопросы.

Кандидат в своем рассказе должен охватить три области:

-   прошлое (о прежней работе);

-   настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т.д.);

-   будущее (задачи, намерения, планы).

наиболее типичны следующие  вопросы:

-   почему Вы заинтересованы поступить на работу в нашу компанию?

-   почему Вы считаете себя подходящим кандидатом на эту должность?

-   что Вы знаете о нашей компании?

-   Вам нравиться работать с другими людьми?

-   Вы согласны работать сверхурочно? и др.

Испытания должны показать, насколько  эффективно кандидат сможет выполнять  конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение  способности выполнения задач, связанных  с предполагаемой работой (демонстрация умения работать на станке, демонстрация способностей путем устных сообщений, письменных работ и др.).

Другой вид испытаний предусматривает  оценку психологических характеристик (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям). Большое значение в  связи с вышесказанным имеют  тесты по найму. Тесты по найму - средство, измеряющее какие-либо способности  человека. Выделяются так называемые тесты выполнения отдельных работ  на предлагаемом рабочем месте (тест на компьютерное программирование, стандартные  тесты по машинописи и т.д.).

Существуют тесты, воссоздающие обстановку, близкую к реальности. Перечислим некоторые из них. Тест на психомоторные  способности позволяет оценить  такие параметры, как время принятия решений, скорость движения конечностей  и т.п. Так, тест О. Коннора, который используется для отбора сборщиков телевизоров, требует от тестируемого вставлять булавки в отверстия при помощи щипцов. Тест на канцелярские способности позволяет определить, насколько у претендентов развита память на числа и имена. Тест Отиса проверяет способности к счету, а также некоторые умственные действия. Шкала Веклера включает вопросы по информатике, арифметике, проверяет стандартный запас слов и др. Кроме того, она включает так называемую группу действий, предполагающую завершение рисунков.

Иногда применяются тесты, позволяющие  оценивать личные качества и темперамент  человека. Одним из известных тестов является тест Роршака с чернильными кляксами. Человеку предлагается ответить, что он видит в этих кляксах. Иногда применяются тесты на честность с применением прибора, регистрирующего изменения в дыхании, давлении, пульсе, реакции кожи. Человеку задаются нейтральные вопросы (для оценки нормального состояния) и вопросы, которые важны для работодателя (центры оценки были созданы во время второй мировой войны для отбора агентов секретной службы).

В центрах оценивают способность  к выполнению задач связанных  с работой методами моделирования. Например, в течение определенного  времени кандидат должен выполнять  функции управляющего, т. е. принимать  различные решения, отвечать на письма и т.д. Другим методом является имитация собрания организации. В этом случае кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, проявлять настойчивость, ладить с людьми и т.д. Определенное значение при отборе имеют бланки заявлений, которые содержат сведения о стаже, характере образования, зарплате и т.п.

При составлении анкет необходимо стремиться к тому, чтобы число  пунктов в них было минимальным. Рекомендуется также включать "закрытые вопросы", позволяющие производить  проверку ответов (логический контроль). Иногда можно попросить у претендентов предоставить отзывы и рекомендации с предыдущего места работы или  от какого-либо известного специалиста.

 

1.4. Оценка персонала

 

Оценка персонала — это процесс  определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач  организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

Аттестация — это процедура  систематической формализованной  оценки соответствия деятельности конкретного  работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в  данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно  понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников  между собой, а сопоставление  «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует  стандарту работы, чем другой.

Единого мнения ни в специальной  литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. В англоязычной литературе встречаются названия Apprisal, Performance assesment, Performance evaluation, Job apprisal, Employee rating evaluation. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации, результаты которой будут пылиться в архиве.

Формализованная система позволяет  повысить эффективность самой системы  оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо  полагают, что оценка — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Оценка позволяет:

-   определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;

-   провести диагностику персонала;

-   выявить «болевые точки»;

-   определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

-   обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Оценка персонала может быть нацелена на:

а) принятие решений, связанных с  изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия  для работников:

-   изменение заработной платы;

-   изменение системы поощрения (наказания);

-   повышение мотивации.

б) принятие решений, связанных с  развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

-   получение обратной связи;

-   выявление потенциала;

-   информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

-   развитие карьеры;

-   личное развитие;

-   корректировка планов организации;

-   информация для планирования человеческих ресурсов.

в) принятие решений, связанных с  оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих  проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

-   прошлая деятельность;

-   достижение результатов;

-   потребность в обучении;

-   выявление рабочих проблем;

-   улучшение деятельности.

Едва ли не самое сложное — выработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» — то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре. Предметами оценки могут быть:

-   выполнение должностных обязанностей;

-   особенности поведения;

-   эффективность деятельности;

-   уровень достижения целей;

-   уровень компетентности;

-   особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует  понимать, насколько организация  способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить  выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным  и субъективным.

Существуют следующие методы оценки:

Рейтинговый метод — самый простой  способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности  работника в специально разработанных  бланках.

Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников.

Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые  затем представляются при аттестации.

Специальные методы: поведенческие  рейтинговые шкалы — Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), управление по целям — Management by Objectives (MBO).

 

1.5. Процесс обучения персонала

 

Обучение персонала является важнейшим  условием успешного функционирования  любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний  навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии – институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое десятилетие.

Возрастающее значение профессионального  обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем  в последние 30 лет  привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-ЭМ, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Важность непрерывного образования  подтверждают следующие основные факторы:

-   внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

-   мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;

-   изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

-   для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Профессиональное обучение – процесс  непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам  организации. Примером профессионального  обучения могут служить курсы  по изучению новой компьютерной программы  для секретарей-референтов, программа  по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис.4).