Анализ управления персоналом детского дошкольного учреждения и пути повышения его эффективности на примере ДОУ № 13 г. Можги

 

Обучение персонала ДОУ № 13 начинается с планирования обучения, включающего  составление перспективных планов. Планы составляются на основе заявок структурных подразделений и  согласовываются с руководителями подразделений и заведующим детского сада. Задача кадрового специалиста на этом этапе – определить необходимость обучения того или иного сотрудника и сформулировать цели и задачи процесса обучения.

Основные моменты развития персонала  обозначены в информационном письме Министерства образования РФ “Подготовка  и повышение квалификации персонала. Аттестация и оценка”, в котором прописаны цели, основные виды и формы обучения, методика планирования развития персонала, подробно описаны процедуры подготовки новых сотрудников, повышения квалификации персонала, порядок проведения квалификационных экзаменов, аттестации и оценки персонала, лицензирования учебных учреждений и образовательных программ.

Среди основных форм обучения используется как внешнее (с помощью тренеров, консультантов, учебных заведений), так и внутреннее обучение. На мой  взгляд, внутрифирменное обучение является более эффективным. В нем участвуют  сотрудники службы персонала, руководитель подразделения и сами сотрудники. В качестве основных методов внутрифирменного обучения используются следующие формы:

-   анализ рабочих действий и процедур;

-   анализ существующих проблем и создание программ их устранения;

-   тренинги и деловые игры;

-   инструктаж на рабочем месте;

-   консультирование;

-   моделирование ситуаций и ролевые игры;

-   ротация рабочих мест и т.д.

Также в системе развития и обучения персонала используются узконаправленные методы и приемы, позволяющие решить специфичные для конкретных подразделений  задачи, например:

-   каскадное обучение;

-   специальные набор заданий, мотивирующий на приобретение новых знаний и навыков;

-   конференции с активной работой участников и т.д.

Для мониторинга процесса обучения в ДОУ № 13 используется два вида контроля овладения полученными  знаниями: промежуточный и итоговый контроль. В случае неполучения промежуточного зачета слушатель не допускается  до итогового зачета или экзамена до тех пор, пока не получит отметку  инструктора о прохождении промежуточного контроля.

Завершающий этап контроля в форме  зачета. В случае неполучения итогового  зачета руководитель имеет право  в зависимости от цели обучения:

-   не допустить сотрудника до работы;

-   не подтвердить факт повышения квалификации;

-   не подтвердить получение второй профессии.

Руководители и специалисты  итоговый контроль проходят в форме  аттестации, отчета о пройденном обучении, разработки мероприятий по реализации на практике полученных знаний и навыков.

Результатом успешного завершения учебы для сотрудников в зависимости  от цели обучения может являться:

-   повышение квалификации;

-   повышение уровня оплаты труда;

-   получение более интересной или перспективной работы;

-   ротация, карьерный рост и т.д.

 

3.2. Эффективность подготовки  и переподготовки персонала ДОУ  № 13

 

Основная цель оценки эффективности  обучения заключается в том, чтобы  проанализировать ее влияние на конечные результаты деятельности предприятия, оценить, какую пользу от обучения получили сами работники и инспекция, с  тем, чтобы использовать эту информацию при планировании и подготовке учебных  программ.

Проще всего оценить эффективность  обучения в виде качественных показателей. Результаты некоторых программ связаны  со знаниями, которые не поддаются  точной оценки, например: “Техника убеждающего  воздействия”, “Организационная культура предприятия”, “Основы бесконфликтного  общения”. Эти программы обучения создаются и проводятся не для  выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного  типа мышления и поведения, поэтому  для оценки их эффективности используются косвенные методы:

-   тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько изменились (усовершенствовались) навыки и компетенция обучающихся;

-   наблюдение за профессиональным поведением прошедших обучение сотрудников;

-   наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, происходящим на предприятии.

Кроме этого, при оценке эффективности  подготовки и повышения квалификации кадров сотрудники отдела персонала  используют количественные показатели. Основанием для них служит оценка мнения обучающихся по следующим  критериям:

-   их удовлетворенность программой в целом;

-   уровень усвоения ими учебного материала.

Оценка впечатления обучающихся  проводится с помощью анкетирования (см. Приложение). Сотрудники заполняют  предложенную анкету, после чего данные обрабатываются следующим образом.

Удовлетворенность слушателей учебной  программой – Э₁ – выражается в коэффициенте:

-   отлично – от 1,0 до 0,81;

-   хорошо – от 0,80 до 0,61;

-   удовлетворительно – от 0,60 до 0,41;

-   плохо – от 0,40 и ниже.

Она рассчитывается как отношение  суммы набранных баллов к максимально  возможному числу баллов. Так, в I квартале 2003 г. общее число оценивающихся в ДОУ № 13 составляет 10 человек, сумма полученных баллов составляет 35, максимально возможное число баллов – 10 х 5 = 50.

Э₁ = 35 : 50 = 0,70 (хорошо)

Оценка усвоения учебного материала  – Э₂ – проводится при помощи:

-   экзаменов;

-   зачетов;

-   подготовки проектных работ.

Она рассчитывается как отношение  суммы набранных оценок к максимально  возможному числу оценок. В I квартале 2003 г. общее число экзаменуемых в  ДОУ № 13 составляет 10 человек, сумма  полученных оценок составляет 42, максимально  возможное число баллов – 10 х 5 = 50.

Э₂ = 42 : 50 = 0,84 (отлично)

По итогам проверки усвоения материала  предполагается выставление оценок (отлично, хорошо и т.д.).

Также с помощью количественного  метода сотрудники ДОУ № 13 оценивают  удовлетворенность запросов инспекции  в обучении.

Эффективность удовлетворения запросов инспекции в обучении – Э₃ – рассчитывается как отношение суммы выполненных  заявок на обучение от руководителей подразделений и числа курсов (программ) обучения к общей численности поданных заявок и запланированных курсов обучения (единица измерения – чел.). В I квартале 2003 г. поступили заявки в общем количестве 13 человек. Обучено 10 человек, некоторые заявки не выполнены.

Э₃ = 10 : 13 = 0,77 (хорошо)

Интегральный показатель – Э_О (общая оценка) – рассчитывается как среднеарифметическое суммы трех показателей эффективности. В нашем случае:

Э_О = Э₁ + Э₂ + Э₃ = (0,70 + 0,84 + 0,77) : 3 = 0,77 (хорошо)

В заключение проводится мониторинг эффективности системы обучения, решающий следующие задачи:

осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения;

-   анализ и корректировка слабых сторон;

-   мониторинг эффективности, качества;

-   мониторинг результативности обучения: сопоставление затрат и результатов обучения;

-   разработка по результатам мониторинга корректирующих мероприятий;

-   внедрение корректирующих мероприятий.

Рассмотрим четыре области, в которых  функция подготовки персонала повышает эффективность организации (рис.6)

Рис.6. Эффективность функции подготовки персонала

 

Приведенная структура выделяет четыре равноценные по результатам области:

-   управление стратегическими человеческими ресурсами;

-   управление реструктуризацией и изменениями;

-   управление инфраструктурой;

-   управление отдачей персонала.

В данных областях деятельность менеджеров может увеличить эффективность, т.е. увеличить ценность функции  управления персоналом.

Области делятся на долговременные (стратегические) и краткосрочные (оперативные) процедуры менеджмента, а также  на области, в которых реализуется  воздействие на организационные  процессы внутри ДОУ № 13 и на персонал.

Одной из основ успешного развития предприятия является объективная  оценка эффективности вкладываемых финансовых ресурсов в то или иное мероприятие по менеджменту. К сожалению, широко распространенная практика в  подавляющем числе случаев не применяет детерминированных (основанных на измерении объективных данных) методов для оценки конкретной финансовой отдачи от реализации мероприятий по управлению персоналом.

По нашему мнению, включение мероприятий  по менеджменту в качестве неотъемлемой составляющей стратегии ДОУ № 13 возможно только тогда, когда эффективность  этих мероприятий может быть подтверждена объективными финансовыми оценками. Основой для этого является разработка и внедрение в практику методов  объективной оценки финансовой отдачи от мероприятий по подготовке и переподготовки персонала, несмотря на то, что многие авторы образовательных программ либо отрицают необходимость измерений  финансовой эффективности своей  деятельности, либо считают это необязательным.

Как правило, польза от реализации предлагаемых службой персонала мероприятий  – таких, как новая методика отбора служащих, внедрение современных  методов обучения, совершенствование  компенсационных программ и т. д. и т. п., – характеризуется лишь самыми общими выражениями: “улучшит”, “ускорит”, “уменьшит” и т. п. и не может быть подтверждена конкретной величиной финансовой выгоды предприятия.

Также в основу оценочной методики может быть положена мысль о том, что эффективность управления персоналом следует искать не только “внутри  компании” – в виде улучшения  подготовки персонала, новых компенсационных  программ и т. п., а “вне компании”  – в виде увеличения эффективности  деятельности за счет повышения степени  удовлетворения посетителей.

Недостаточная эффективность менеджмента  определяется отсутствием необходимой  связи результатов деятельности с “реальным клиентом” (посетителем), поскольку все внимание менеджеров нацелено на “внутреннего клиента” –  служащих ДОУ № 13.

В 2003 г. в 20 ДОУ в Удмуртской Республике был внедрен компьютеризированный тренинг. Использование компьютеризированного  тренинга предоставляло, в случае успеха всей работы, убедительную возможность  продемонстрировать эффективность  вложения финансов в разработку и  внедрение новой системы тренинга. При этом критериями для сравнения  эффективности традиционной и новой  системы тренинга были приняты:

-   затрачиваемое время и стоимость тренинга;

-   необходимое время, затрачиваемое для достижения высокой производительности;

-   точность проведения финансовых расчетов.

Обследование проводилось в  течение 6 месяцев и показало следующее:

-   снизилось количество часов, затрачиваемых обучающимися и тренерами,; как следствие снизилась и стоимость тренинга;

-   повысилась производительность работников ДОУ, что дало возможность непосредственно оценить повышение эффективности работы исследуемых ДОУ.

Далее был проведен второй этап исследования с целью выработать систему отбора служащих, включающую инструментарий для учета и измерения реакции.

Выше было указано, что учет и  измерение реакции на работу персонала  является важнейшей составляющей для  выработки эффективной методики современного менеджмента. Поэтому  в новую компьютерную программу  системы отбора персонала необходимо было включить некоторый “индекс  удовлетворения потребителей” (ИУП), формируемый  на основе измерений данных, получаемых от родителей детей, посещающих ДОУ. Такой индекс безусловно необходим для объективной оценки внедряемых мероприятий по управлению персоналом.

В то же время величина индекса  для организаций, предоставляющих  услуги разного характера, будет  зависеть от совершенно различных факторов. Так, например, для авиакомпании, перевозящей  пассажиров, этот индекс определяется качеством предоставляемого при  перелете сервиса; для торгового  комплекса – расстоянием до места  массового проживания клиентов, их демографическим составом и т. п. Таким образом, этот индекс является уникальной характеристикой для  каждой конкретной системы “предприятие-клиентура”.

Однако можно предполагать, что  в пределах одной отрасли на разных предприятиях этот индекс не будет  слишком сильно отличаться. Например, для ДОУ индекс определяется следующим:

-   дети должны всегда ощущать приветливое отношение персонала;

-   воспитатели должны быть всегда внимательны к детям;

-   служащие должны ограничивать разговоры между собой;

-   служащие не должны жаловаться родителям детей на свою работу;

-   служащие должны демонстрировать удовольствие от выполняемой работы;

-   служащие должны быть хорошо информированы и коммуникабельны при ответе на вопросы;

-   служащие должны поддерживать чистоту и безопасность на рабочих местах.

Поэтому каждое ДОУ должно периодически проводить научно-обоснованное исследование ожиданий и степени удовлетворения своих посетителей, что даст возможность  сформировать ИУП, используемый в дальнейшем для объективной оценки проводимого менеджмента.

Выполненная работа, включавшая создание компьютеризованных тренинга служащих и обучения нового персонала, построенная  на базе измерения реакции посетителей, привела к выводу, что эта методика может и должна быть использована для оценки эффективности финансовых затрат на реализацию тех или иных конкретных мероприятий по управлению персоналом. Эта методология может  быть сформулирована в виде пяти основных шагов.

а) оценить и измерить ожидания родителей детей, посещающих ДОУ  от отношения к ним персонала. Измерение этих данных должно стать  предметом объективного исследования с использованием научно обоснованных методов.

б) четко определить через служащих, каковы препятствия на пути удовлетворения ожиданий родителей и возможности  их преодоления. Здесь рекомендуется  интенсивно использовать для исследования все инструменты, доступные служащим всех уровней.