Анализ развития персонала на современном предприятии

Таблица 1.1- Распространенность методов развития в российских и зарубежных компаниях, (%)

Также отметим, что все большее внимание привлекают к себе новые формы и методы обучения, среди которых можно выделить secondment, shadowing, buddying и др.

Развитие персонала  по методу shadowing

Дословный перевод  этого термина - "бытие тенью". Использовать такую форму развития можно для всех уровней персонала, а также для тех, кто только собирается прийти работать в компанию.

Схема работы очень  проста. Рассмотрим особенности применения метода для развития персонала и  для тех, кто собирается прийти в  компанию.

Если сотрудника решили повысить в должности или перевести на другой участок работы, ему предоставляют возможность несколько дней (не менее двух) побыть "тенью" действующего сотрудника.

"В роли "тени" такой сотрудник наблюдает и  фиксирует моменты в течение  всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем "двух дней из жизни менеджера", получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал".

Таким образом, сотрудник сможет значительно быстрее  и легче адаптироваться на новом  рабочем месте, в новой должности. За счет этого он сможет быстрее  достигнуть высоких результатов труда. Такой метод развития персонала не только минимизирует потенциальные потери организации в период адаптации сотрудника в новой должности, но и способствует более высокому уровню мотивации самого работника.

К тому же применение данного метода способствует повышению эффективности труда того сотрудника, за которым "ходит тень". Понимая, что за его работой пристально наблюдают и фиксируют, сотрудник стремится проявить себя как можно более эффективно.

Применение  метода обучения shadowing в отношении кандидатов на работу также имеет существенные плюсы. Однако в этом случае этот метод, как правило, используется в организациях, имеющих связи с вузами, программы по отбору выпускников к себе в штат или как минимум готовность брать молодых людей без опыта к себе на работу.

Западные эксперты утверждают, что метод простой, мало затратный и достаточно эффективный, так как снижает вероятность  найма немотивированных и не отдающих себе отчета в том, что их ждет, выпускников; укрепляет партнерство системы обучения и бизнеса и качество самой системы обучения через повышение мотивации студентов. Перед тем как запустить программу shadowing, компании проводят ряд тренингов для тех, за кем эти "тени" будут ходить, чтобы они были максимально эффективными, правдивыми и информативными для своих "теней". Сотрудники очень охотно реагируют на подобную "нагрузку" - усилий не так много, а вероятность повышения мотивированного сотрудника в свой отдел повышается.

Развитие персонала  по методу secondment

Дословный перевод термина secondment - командирование. Сотрудника "командируют" на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям, но овладев новыми необходимыми навыками. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 ч рабочего времени), так и более длительным (до года).

Применение  данного метода обучения имеет неоспоримые  плюсы: минимальные расходы компании на получение работником новых навыков, улучшение взаимодействия внутри компании, улучшение психологического климата, улучшение мотивации персонала. Работники же получают возможность личного развития, приобретают разносторонний опыт, который поможет им при решении новых задач, возможность работы в слаженном коллективе.

Secondment предполагает "командирование" не только внутри своей организации, но и в сторонние структуры. Однако здесь встают вопрос договорных отношений между компаниями, проблема адаптации сотрудника в сторонней организации и многие другие. Но, несмотря на некоторые сложности организации, метод получил широкое распространение в Великобритании, где secondment обязательно включается специалистами L&D в план развития. А для сглаживания "острых углов" метода проводят специальные тренинги до и после "командирования".

Развитие персонала  по методу buddying

Buddying - это прежде  всего поддержка, помощь, в какой-то  мере руководство и защита  одного человека другим для  того, чтобы были достигнуты результаты  и цели. Buddy - "партнер", сотрудник,  работающий в компании дольше и опекающий новичка.

Важно не путать buddying и наставничество, эти два  метода обучения имеют принципиальные различия.

Buddy не получает  за свою "работу" вознаграждения, в качестве него можно рассматривать  признание. К тому же он может  получить информацию от новичка в форме интересных наблюдений, "свежий взгляд" на какую-то проблему. Помимо этого, большинству людей нравится чувствовать свою значимость, а здесь предоставляется возможность почувствовать себя пусть не руководителем, но все же сотрудником, который несколько возвышается над новичком (с позиции опыта, стажа). Это особенно актуально для повышения мотивации сотрудников с плоской организационной структурой.

Новичок при  применении данного метода развития будет более мотивирован, процесс  адаптации его и интеграции в компанию пройдет значительно быстрее. Если у новичка есть buddy, он будет чувствовать себя более раскованно, будет задавать вопросы человеку, который специально проводит свое время с ним для того, чтобы на них ответить.

Другими преимуществами данного метода развития являются:

- возможность  сотрудника получить объективную  информацию о своей работе;

- создать интерактивное  общение, улучшить навыки межличностного  взаимодействия;

- личностный  рост сотрудников;

- командообразование.

Также отметим, еще следующее, что мировой рынок развития персонала (речь идет о США, Западной Европе, Австралии как наиболее ярких рынках обучения и развития) подвержен двум мощным тенденциям:

1) неформальные  методы обучения занимают все  больший объем в смешанном  обучении, которое считается единственно эффективной концепцией корпоративного обучения;

2) обучение и  развитие все сильнее привязывается  к долгосрочным целям бизнеса,  становясь стратегической функцией  компании.

Согласно американскому  журналу Balance Learning and Training многие организации стремятся сократить время, которое сотрудники проводят вдали от рабочего места (например, проходя обучение), на 50%. К началу 2010 г. обучение, проводимое инструкторами и тренерами, составляло только 30% от всего процесса обучения, реализуемого данными организациями. В 2011г., впервые за последние несколько лет, на 2% были увеличены бюджеты американских компаний на обучение персонала. Не в последнюю очередь этому способствовала растущая популярность программ e-learning (электронное обучение). Окончательное формирование этой разновидности корпоративных программ можно смело назвать главным процессом на рынке корпоративного обучения в США в последнее время, считают эксперты Bersin & Associates. Стремительное развитие электронного обучения, которое можно было наблюдать с 2002 г., к концу 2011г. достигло своего пика. Сегодня никто уже не поднимает вопрос об его эффективности. Все успели убедиться, что Интернет - прекрасное средство для обмена информацией, и большинство крупных компаний планируют внедрять все более совершенные виды e-learning.

Приоритетными остаются программы подготовки менеджеров и руководителей - на них отводится  до 30% бюджета на обучение. Далее  следуют курсы, посвященные отраслевой специфике, а также обязательные для большинства американских организаций адаптационные программы. В области обучения информационным технологиям, напротив, намечается некоторый спад потребительского интереса.

Изначально  программы e-learning позиционировались  как более дешевые аналоги  обычных курсов. Сегодня становится очевидным, что сэкономить за счет них непросто: внедрение e-learning предполагает серьезные затраты на компьютеры, программное обеспечение, обслуживающий персонал и техническую поддержку. Завоевав рынок, программы e-learning навсегда изменили саму структуру корпоративного обучения. Прежде всего это сказалось на организации внутренних тренингов: модель "корпоративного университета", предполагающая очное посещение занятий, постепенно сменяется моделью "тренингового обслуживания", согласно которой провайдеры организовывают обучение сотрудников в режиме онлайн в любое удобное для них время.

Еще одна заметная тенденция в мире корпоративного обучения - аутсорсинг тренинговых  услуг. Тем не менее вряд ли можно  говорить о повсеместном внедрении такого варианта корпоративного обучения: аутсорсинг в полном смысле слова популярен лишь у сравнительно небольшого количества компаний, тогда как большинство предпочитает просто обращаться за помощью консалтинговых агентств и провайдеров. При этом все большим спросом пользуются системы обучения менеджеров (LMS), разработанные по индивидуальному заказу организаций.

Следующие несколько  лет будут целиком посвящены  повышению результативности L&D-департаментов (Learning and Development). Как следствие, на рынке останутся только те тренинговые компании, которые демонстрируют эффективность, добиваются результата и превосходят ожидания клиентов.

Мировые тенденции  обучения персонала в той или  иной степени проявляются и в  России, а именно:

Растет число  компаний, разработавших модели компетенций.

Популярность  моделей компетенций будет расти, как следствие будет расти  спрос на оценку по компетенциям, на консалтинг и поддержку во внедрении  неформальных методов обучения со стороны  провайдеров. Преуспеют те провайдеры, которые наряду с тренингами смогут предложить своим клиентам комплексные программы по развитию компетенций сотрудников, особенно по развитию мышления. В развитии компетенций преуспеют те компании, кто наряду с отбором и оценкой персонала по компетенциям реализуют программы по их развитию.

Ситуация за рубежом. Тренинг занимает около 20% в системе смешанного обучения, которое  считается единственно верной парадигмой обучения. Компетенции считаются  хорошей основой для построения обучения персонала как системы. Построение системы управления персоналом, а также обучения и развития персонала идет от модели компетенций, а не наоборот.

Ситуация в  России. По данным онлайн опроса Trainings.ru, в марте 2009г. более половины компаний (54%) имеют модель компетенций в том или ином виде. В целом по России эта цифра ниже. Чаще всего в разработанных моделях встречаются компетенции, связанные с мышлением (стратегическим, инновационным, креативным), в очень многих случаях модели компетенций более чем наполовину состоят из неразвиваемых компетенций. Все компании испытывают сложности в разработке комплексных программ по развитию компетенций. Многие осознали, что тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные методы развития. Полученные на тренинге навыки, замешанные на знаниях и корпоративной культуре компании, формирующей поведение человека, должны развиваться и после тренинга, на рабочем месте. Для этого HR-менеджеры начинают включать в системы обучения и развития неформальные (неаудиторные) методы. Кроме коучинга, наставничества, баддинга используют стажировки, обучение действием, корпоративные конференции и другие мероприятия по обмену знаниями, временные перемещения на другую должность с целью получения новых навыков (секондмент), руководство кросс-функциональными проектами и т.д.

При таком разнообразии возможностей составить комплексную  программу по развитию той или  иной компетенции заказчики испытывают две сложности при выборе тренинга или семинара у поставщиков T&D (Training and Development) услуг: не очень понятно, на развитие какой компетенции направлен конкретный тренинг, и кроме тренинга провайдерами ничего не предлагается (иногда - коучинг).

Также отметим, что будет расти количество компаний, запускающих программы по развитию талантов без особого внимания к их эффективности. Такая ситуация продлится столько же, сколько дефицит на рынке труда, то есть еще очень долго. Будет расти спрос на услуги по разработке таких программ. Если разработку доверят провайдеру, от него будет ожидаться создание программы не на основе того, что он может сделать в рамках этой программы сам (какие услуги он предлагает), а на основе стратегии компании-клиента, своих экспертных знаний в этом вопросе, а также здравого смысла. В реализации подобных программ преуспеют те HR- и T&D-команды, которые будут максимально просвещены в вопросах использования различных методов развития, примеров из практики других компаний, в том числе зарубежных. Сохранится спрос на обучение наставников необходимым навыкам, включая навык "коридорного" коучинга.