Анализ развития персонала на современном предприятии

Для того чтобы  наиболее эффективно реализовать данный метод работы, наставник [12, с.24]:

- активно вовлекает  молодого специалиста в самостоятельную  деятельность;

- выбирает профессиональные  задачи с учетом уровня компетенции  и развивающего эффекта;

- внимательно  контролирует самостоятельную реализацию  способа действия;

- «страхует» от критических ошибок;

- проводит совместный  анализ результатов.

Наибольший  эффект достигается при использовании  наставником всех стилей обучения. Использование какого-то одного стиля  обучения снижает эффективность  процесса передачи опыта, так как не позволяет эффективно учиться молодым специалистам с разными типами восприятия новой информации.

Разделение  людей по трем типам восприятия используется как психологами и педагогами, так и специалистами по бизнес-обучению, коучингу и развитию персонала. Если внимательно присмотреться к людям, которые нас окружают, мы сможем увидеть, что у каждого человека есть свой, удобный для него, способ освоения новых знаний. Каждый человек использует один из трех ведущих каналов восприятия информации: аудиальный (восприятие информации на слух), визуальный (наглядный способ восприятия информации) и кинестетический (восприятие информации через ощущения). Используя эту типологию в контексте обучения специалистов, мы можем выделить три группы сотрудников. Тех, кто обучается эффективней всего, читая и слушая теоретические материалы, мы назовем теоретиками. Другие специалисты лучше обучаются, наблюдая за другими. Таких людей можно назвать наблюдателями. Также встречаются сотрудники, по отношению к которым справедлива поговорка «Лучше один раз попробовать, чем сто раз услышать». Они любят получать знания самостоятельно, на основе собственных проб и ошибок. Мы будем называть их практиками. Эффективность модели передачи опыта Tell - Show - Do обусловлена тем, что она позволяет качественно обучаться людям с различными типами восприятия информации.

Каждый тип  обладает своими сильными сторонами  и ограничениями. Используя информацию об особенностях каждого типа сотрудников, наставник может выбрать наиболее грамотный подход к его развитию (Приложение 1).

Понимание наставником  преимущественного типа обучения молодого специалиста, с которым он работает, позволит ему грамотно использовать сильные стороны сотрудника и  минимизировать существующие риски. В  реальной практике чаще всего встречаются люди со смешанным типом восприятия информации. Поэтому необходимо выполнить каждый из шагов передачи опыта, но сфокусироваться именно на том, который максимально подходит конкретному молодому специалисту.

Также важно  отметить, что при развитии новых сотрудников важно учитывать существующий у них прежний опыт работы. Это может быть опыт работы на другом предприятии.  Учет предыдущего опыта повышает мотивацию сотрудника, подчеркивая его значимость и компетентность, а также позволяет наставнику значительно сэкономить время на повторном объяснении уже знакомых специалисту правил и технологий работы.

Таким образом, технологию передачи опыта Tell - Show - Do можно  дополнить еще одним немаловажным «нулевым» этапом - анализом существующего опыта сотрудника («Спроси - Расскажи - Покажи - Дай попробовать». Спрашивая молодого специалиста об имеющихся у него знаниях, наставник позволяет ему рассказать о своем опыте и представлениях, делает его опыт важным и нужным для развития. В обмен на такое внимание молодой специалист непременно отплатит наставнику готовностью услышать рассказ о его опыте решения данных задач [12, с.24].

Коучинг - это  индивидуальная работа с сотрудником, направленная на развитие у него тех  или иных навыков, повышение эффективности его рабочего поведения за счет актуализации его личного потенциала [22, с.34].

Коучинг учитывает  сильные и слабые стороны конкретного  специалиста и предполагает индивидуальный подбор наиболее удобных для него методов работы. Он подходит для  тех ситуаций, где не существует однозначно верного универсального способа действия, учит специалиста анализировать ситуацию и принимать самостоятельные решения.

Одна из наиболее распространенных моделей коучинга - модель GROW. Она предполагает выстраивать  разговор с молодым специалистом по следующему сценарию:

- Goal - Цель;

- Reality - Действительность;

- Opportunity - Возможности;

- Way forward - Дорога  вперед.

1. Goal (Цель). В  рамках применения данной модели  коучинга первым шагом всегда  будет обсуждение конечной цели. Когда мы говорим о коучинге как о методе развития, важно не забывать о том, что работа ведется исключительно с помощью вопросов. Из диалога с сотрудником должны быть категорически исключены советы и инструкции.

2. Reality (Действительность). Для того чтобы сотрудник начал предпринимать действия в направлении достижения цели, необходимо создание разницы потенциалов - разрыва между желаемым и действительным. Именно поэтому следующим шагом коучинга является обращение к объективной реальности. С помощью вопросов необходимо вместе с сотрудником обрисовать ситуацию, сложившуюся на данный момент. Также именно на этом шаге коучинга задаются вопросы о препятствиях, мешающих достижению цели.

Цель данной группы это как можно глубже проанализировать нынешнюю ситуацию и определить барьеры на пути к достижению цели. Вопросы должны звучать максимально открыто. При этом необходимо избегать обвиняющих вопросов с целью указать сотруднику на его ошибки и недочеты. Такие вопросы вынуждают сотрудника занять оборонительную позицию, то есть списывать причины неудач на внешние обстоятельства вместо анализа собственных действий при работе с клиентом, тогда как задача этого шага - актуализировать разрыв между тем, что можно сделать, и тем, что реально делается специалистом на данный момент.

3. Opportunity (Возможности). Целью этого этапа беседы является  поиск как можно большего количества  способов достижения изначальной  цели в рамках той действительности, которая имеется в настоящий  момент. Исходя из ситуации, проанализированной на втором этапе беседы, руководитель или наставник задает специалисту вопросы о возможных действиях по изменению ситуации.

Вне зависимости  от того, насколько хороши идеи специалиста, необходимо поддерживать его в предложении  как можно большего количества вариантов. Опасной ошибкой на данном этапе будет попытка немедленно оценить каждое из предложенных решений, а также любого рода советы и рекомендации. И то и другое приведет к уменьшению количества предложений от сотрудника, уходу от ответственности за изменение проблемной ситуации.

4. Way forward (Дорога  вперед). Цель заключительного этапа  коучинга - определение стратегии  изменений и порядка действий. Именно на этом этапе происходит  ранжирование предложенных вариантов,  выбираются лучшие методы решения поставленных задач преодоления трудностей, а сотруднику предлагается взять на себя ответственность за внедрение новых методов работы [22, с.34].

По окончании  данного завершающего этапа коучинга у сотрудника должны быть сформированы четкое видение нового подхода к работе и примерный сценарий действий. Задача коуча в данной ситуации - найти верный баланс между поддержкой (предоставить помощь, дополнительные ресурсы и т.п.) и передачей сотруднику ответственности за результат. По окончании подобной беседы необходимо договориться о повторной встрече, целью которой будет обсуждение достигнутых результатов.

Таким образом, эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала персонала зависит от готовности персонала к развитию. Управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая в итоге должна привести к повышению эффективности производственной деятельности.

 

 

2. Методы исследования развития персонала

 

Значимость  системы развития персоналом и решении задач, стоящих перед организациями, нельзя переоценить. В связи с этим специалистам в области менеджмента необходимо иметь знания, умения и навыки по их исследованию. Квалифицированно проведенные исследовательские работы систем развития персонала позволят обеспечить развитие теории и практики построения новых и совершенствования действующих систем, что создаст в дальнейшем условия для более эффективного их функционирования [30, с. 123].

При исследования развития персонала применяются различные методы. Они представляет собой комплекс теоретических и эмпирических методов, сочетание которых дает возможность с наибольшей достоверностью исследовать развития персонала предприятия.

Рассмотрим  некоторые из них.

Метод анкетирования. Анкета - это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответ. Анкета- инструмент очень гибкий в том смысле, что для получения необходимой информации могут использоваться вопросы, отличающиеся формой, формулировками и последовательностью, т.е. вопросы можно задавать множеством разных способов. Она преследует три конкретные цели. Во-первых, первостепенная цель анкеты - перевести информационные нужды исследователя в набор конкретных вопросов, на которые респонденты хотят и могут ответить. Хотя это и может показаться простой задачей, на вопросы могут быть получены самые разные и неожиданные ответы.

Во-вторых, анкета должна быть изложена таким образом, чтобы свести к минимуму объем  требований, предъявляемым к респондентам. Она должна содействовать тому, чтобы  респонденты участвовали в интервью до конца и не искажали ответы. Неполные интервью имеют, в лучшем случае, ограниченную пользу. Чтобы респондент был вовлечен в опрос на протяжении заполнения всей анкеты, исследователю следует стараться свести к минимуму усталость и скуку.

В-третьих, анкета должна свести к минимуму ошибку ответа. Эти ошибки могут возникать из-за того, что некоторые респонденты  дают неточные ответы, или из-за ошибок при записи или анализе их ответов. 

Анкетирование - один из наиболее распространенных и эффективных методов сбора первичной социологической и статистической информации. Это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Анкетирование по сравнению с беседой и интервьюированием представляет собой как бы следующую ступень еще более жестко запрограммированного опроса. Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме [30, с.124]. 

Наиболее эффективный объем анкеты - 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей. 

Результаты  анкетирования представляют собой  отчет, в котором содержатся процентные соотношения ответов по заданным вопросам. Очень важное значение имеет  длительность анкетирования. Чтобы  получить от анкетирования максимальный эффект (то есть, чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), необходимо попросить ответить на вопросы сразу и собрать анкеты через 15-30 минут. Если раздать анкеты сотрудникам на дом, то назад будет получено только 15-20%.

Алгоритм проведения анкетирования следующий:

1. Определение целей анкетирования. 
2. Выбор вида анкетирования, составление анкеты. 
3. Оповещение и мотивация сотрудников. 
4. Раздача, заполнение, сбор анкет. 
5. Анализ ответов и составление отчета руководству. 
6. Ознакомление сотрудников с результатами анкетирования.

Преимущества  анкетирования состоят в следующем [30, с.124]:

1. Анкетный опрос дает массовую представительную картину об изучаемом предмете.

2. Отсутствие интервьюера формирует у опрашиваемого ощущение большей анонимности, поэтому приводит к более обоснованным ответам.

3. Анкетирование может быть проведено кадрами, не обладающими высокой квалификацией.

4. С помощью анкетирования можно собрать информацию за более короткий срок.

5. Широкий охват аудитории.

6. Возможность компьютерной обработки данных.

7. Достаточная представительность выборки.

8.  Возможность осуществления контроля за достоверностью.

9. Выделение базовых, кардинальных проблем дает возможность сконцентрировать усилия и ресурсы на решении действительно наиболее важных проблем.

10. Структура предлагаемых анкет по выявлению проблем направляет мышление экспертов на достаточно конкретное формулирование проблем, помогает определить их содержание и адресность, облегчает привязку к конкретному виду маркетинговой деятельности.