Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала в организации

3) этап обработки результатов - интерпретируются результаты, которые  показал кандидат. Если использовалась  видеозапись, анализируется видеозапись. Интерпретация проводится с помощью заранее разработанного плана анализа-наблюдения за деятельностью кандидата.

Предлагаем в течение 2011-2012гг. организовать обучение специалистов Управления по персоналу Общества и руководителей подразделений указанным выше активным методам отбора персонала и этапам их осуществления.

Преимущества активных методов отбора персонала ООО «111 Н.Н.» очевидны:

1. Активные методы отбора персонала имитируют целостную картину профессиональной деятельности, что позволяет увидеть степень развития конкретных знаний, умений и навыков, а также определенных моделей поведения, причем в непосредственной и неразрывной связи с конкретным видом деятельности.

2. Использование активных методов позволяет сэкономить временные ресурсы. Рассматривая возможности кандидатов через призму их будущей профессиональной деятельности, которая искусственно воссоздается с помощью этих методов, мы сразу получаем возможность комплексно оценить кандидата, тратя при этом минимум времени и средств на обработку и анализ данных.

3. При использовании активных методов отбора вероятность ошибки значительно ниже, чем при использовании традиционных методов оценки персонала на этапе отбора (собеседование, тестирование), даже отличающихся высокой степенью надежности. Это обусловлено тем, что активные методы позволяют видеть человека в ситуации, максимально приближенной к практике, и соответственно, результаты значительно надежнее заключения по психологическому тестированию.

При желании к тестированию можно подготовиться (что, впрочем, и делают некоторые "продвинутые" соискатели): большинство тестов, используемых в профотборе, широко известно и доступно, так что ознакомиться с ними или даже заучить правильные ответы особых трудностей не составляет. Кроме того, у человека, который периодически в рамках профотбора проходит тестирование, возможно формирование так называемого эффекта тестирования: результаты предыдущего тестирования влияют на результаты последующего. Что касается интервью и собеседования, то кандидат, имеющий определенный опыт участия в данных процедурах, способен предусмотреть перечень задаваемых вопросов. Активные методы отбора персонала предполагают значительную гибкость процедур, что практически сводит на нет вероятность предварительной подготовки кандидата.

Ключевая роль человеческого ресурса в успехе организации требует высокого уровня работы по отбору персонала. По нашему мнению, использование активных методов наряду с традиционными позволит ООО «111 Н.Н.», с одной стороны, в достаточной степени повысить эффективность отбора, а с другой - существенно минимизировать затраты на этом этапе. Но такие результаты могут быть достигнуты, как мы уже предлагали выше, лишь при условии организации обучения сотрудников кадровой службы и руководителей подразделений технологии использования активных методов при отборе кандидатов на вакансии.

После оформления перечисленных в главе 2 документов претендентов и сдачи их в отдел персонала необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы: приказ о приеме на работу; контракт сотрудника; должностная инструкция; договор о полной материальной ответственности (для материально ответственных лиц); акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

Для формализации процесса приема персонала в организацию для Отдела кадров ООО «111 Н.Н.» в процессе подготовки работы нами был разработан регламент "Порядок приема персонала в организацию" (табл. 7).

 

Таблица 7.

Регламент "Порядок приема персонала в организацию"

Мероприятия	Срок	Должностные лица	Документы
Объявление о наличии вакантных мест (газеты, радио, телевидение)	За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Зам директора, инспектор ОК, секретарь-референт	Рекламные объявления, штатное расписание, расчет потребности в кадрах
Предоставление документов в кадровую комиссию	За 3 дня до заседания	Инспектор ОК	Личное заявление, листок по учету кадров, документ об образовании, рекомендательное письмо
Собеседование	В день проведения собеседования	Кадровая комиссия, зам директора, юрисконсульт, инспектор ОК, начальник службы безопасности	Протокол заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении собеседования
Оценка работников, прошедших кадровую комиссию (собеседование, тестирование, активные методы отбора)	В течение недели со дня проведения кадровой комиссии	Начальник ОК, руководитель, юрисконсульт, инспектор ОК, врач-терапевт, социолог, психолог	Оценка работника, психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную пригодность
Оформление документов, необходимых для приема на работу	В день приема на работу	Зам директора, руководитель, инспектор ОК, юрисконсульт	Приказ о приеме на временную работу (с испытательным сроком), трудовая книжка, трудовой договор, должностная инструкция
Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия	В течение недели после приема на работу	Руководитель подразделения, инспектор ОК, бухгалтер, юрисконсульт	Договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки-передачи рабочего места
Прием на работу с испытательным сроком	Проведение испытательного срока (от двух недель до шести месяцев)	Зам. директора, руководитель подразделения, инспектор ОК, юрисконсульт	Приказ о приеме на работу с испытательным сроком

Еще одним предлагаемым нами направлением совершенствования процессов набора и отбора персонала в ООО «111 Н.Н.» может стать изменение существующих в организации технологий формирования кадрового резерва.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, длительной болезни, отпуска, командировки и увольнения работников.

Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва: профессиональный отбор кадров; модели рабочих мест; результаты аттестации кадров; философия организации; кадровые (личные) дела сотрудников; штатное расписание организации; планы служебной карьеры.

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов.

Общие принципы работы с резервом руководителей:

• подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;
• соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. Возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;
• рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
• регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом для выдвижения.

Методы подбора кандидатов в резерв схематически показаны на рис. 9.

Наибольшее распространение получили следующие методы формирования резерва (их мы и предлагаем внедрить в Обществе в 2011-2012гг.): изучения личных документов работника ("биографический"); получения произвольных устных и письменных характеристик ("интервью"); обобщения независимых экспертных мнений ("экспертиза"), психологического тестирования и самооценки работника ("тестирование").

Рис. 9. Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров

Еще один существенный резерв оптимизации процессов подбора и отбора персонала в организации – это автоматизация уровня профессиональных знаний, умений и навыков кандидатов.

Наиболее часто причиной возникающего конфликта между линейными руководителями и службой персонала компании является невысокий уровень первичной оценки работником кадровой службы профессиональных знаний, умений и навыков персонала, которые часто являются определяющими для линейного руководителя.

HR-менеджер хорошо справляется  с задачей построения профиля  должности, может дать комплексную  оценку личностных качеств, составить  психологический портрет кандидата с учетом требований определенной вакансии. Менеджер по персоналу владеет методиками отбора (мета-программное интервью, кейс-интервью, проективные методики, личностные опросники), позволяющими определить степень соответствия личностных параметров соискателя тому или иному роду занятий.

Отсутствие инструмента, позволяющего осуществлять качественный первоначальный отбор персонала и предлагать линейному руководителю сотрудников не только с адекватным психоэмоциональным, но и гарантированным профессиональным уровнем, дестабилизирует морально-психологический климат в коллективе, подготавливает благоприятную почву для создания конфликтогенной среды.

Ныне выполнение заявки линейного руководителя ООО «111 Н.Н.» на замещение вакантной должности службой управления персоналом зачастую ограничивается подбором на основе резюме, представленных кандидатами, и краткого интервью с ними. Последнее приводит к тому, что все стадии профотбора (в том числе и первичный) осуществляются линейным руководителем, что уменьшает эффективность использования рабочего времени руководителя.

Такая ситуация, во-первых, принижает значение кадровых служб ООО «111 Н.Н.», формирует стереотип: Зачем предприятию служба HR, если она не выполняет в полной мере такой важной функции, как подбор персонала и замещение вакансий?" Во-вторых, это экономически нецелесообразный, затратный метод формирования квалифицированного кадрового состава компании. Собеседование непосредственно с линейным руководителем, в ходе которого осуществляется первоначальный отбор, отвлекает руководителя от выполнения должностных обязанностей, снижает производительность его труда. Есть очень простой и наглядный способ оценить материальные потери, которые несет предприятие в такой ситуации:

Упр =

(3.2)

где Упр - суммарная величина потерь предприятия, возникающих при использовании линейных руководителей при отборе кандидатов на вакантную должность; Дсрnpi - фактический среднемесячный доход i-гo линейного руководителя; Тсрij - фактически затраченное время на проведение собеседования i-м линейным руководителем с j-м кандидатом (может быть определен хронометражем); К npi - косвенные потери, возникающие от невыполнения i-м линейным руководителем своих непосредственных обязанностей из-за собеседования с кандидатами; n - количество кандидатов, проходящих конкурсный отбор на вакантную должность; m - количество линейных руководителей, проводящих собеседование (как правило, это руководители различных уровней иерархии управления); 170 - приблизительное количество рабочих часов в месяц согласно ТК РФ.

Вышеприведенная формула учитывает, что при найме кандидата на замещение вакансий собеседование проводится в несколько этапов, т.е. на процедуру оценки квалификации персонала отвлекаются линейные руководители различных уровней иерархии управления.

Таким образом, ООО «111 Н.Н.» хорошо было бы иметь инструмент, который позволит:

• снизить трудоемкость, а следовательно, и затраты на оценку профессиональных качеств персонала;
• повысить качество оценки знаний, умений, навыков персонала.

Одним из таких инструментов может стать квалификационное тестирование. Очевидно, понадобится программный продукт, позволяющий оперативно и качественно реализовать процедуру оценки квалификации персонала. Такое программное обеспечение должно поддерживать различные типы вопросов:

• одинарный (один верный вариант ответа);
• множественный (возможен выбор нескольких вариантов ответов);
• вопросы на поиск соответствия между двумя множествами значений;
• вопросы на установление последовательности вариантов ответов по какому-либо признаку (ранжирование);
• открытые вопросы (тестируемый дает ответ в произвольной форме).

Рассмотрим далее, какова потенциальная эффективность внедрения в ООО «111 Н.Н.» программного продукта, позволяющего рационализировать процедуру оценки квалификации персонала.

3.2. Оценка эффективности  предлагаемых мероприятий

Программное обеспечение должно поддерживать различные походы к конструированию тестовых заданий, что позволит оценить знания в областях, в которых принятие решения слабо формализовано, а закономерности часто сопровождаются исключением из правил (менеджмент, маркетинг, прикладная психология и т.д.). Кроме этого, важным требованием к такого рода программным продуктам является возможность использования рисунков, видео- и звуковых файлов (рисунков - bmp, gif, jpg; видео - mpg, avi, wmv; аудио - wav, mp3). Снижению трудоемкости способствует программно реализованная возможность сбора статистики, например по персоналу, прошедшему тестирование, или по вопросам - компонентам тестового задания. Накапливаемая статистика позволит реализовать процедуры оценки качества системы тестирования.

Важным требованием к программному обеспечению системы тестирования является удобный простой пользовательский интерфейс, не требующий профессиональных навыков программирования.

В основе концепции квалификационного тестирования лежит понимание того, что каждый испытуемый имеет объективно истинный показатель уровня знаний в той или иной области, который и требуется определить оценщику. Сделать это со 100%-ной достоверностью невозможно, каким бы методом оценки ни пользовался специалист, например из-за технических ошибок: некоторая погрешность оценки присутствует всегда. Уже позже, во время прохождения испытательного срока, можно определить степень соответствия профессиональных качеств специалиста требованиям идеальной модели должности и сделать вывод о достоверности оценки в процессе подбора.