Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала в организации

При организации работ по набору персонала необходимо учитывать, что на процесс набора персонала влияют 3 группы факторов:

1. Ситуация на рынке труда. Если  на момент поиска кандидатов  на рынке труда существует  избыток работников искомой профессии (специальности), специалисту СУП легко найти кандидатов на вакантные рабочие места. Если на рынке труда нужных специалистов в период поиска мало, процесс набора персонала растягивается во времени, а специалистам СУП фирмы приходится вести себя очень умело, чтобы привлечь нужных фирме кандидатов.

2. Кадровая политика и имидж  фирмы. Например, фирма проводит  закрытую кадровую политику, при которой на образовавшиеся вакантные рабочие места кандидаты набираются преимущественно из уже занятых в фирме работников, а с рынка труда набираются кандидаты только на самые низкие должности. Существует еще много видов кадровой политики, влияющих на процесс поиска кандидатов на вакантные места (например, отношение к приему на работу людей предпенсионного возраста и пенсионеров, молодежи, женщин, инвалидов, демобилизованных офицеров, беженцев и переселенцев, бывших осужденных, родственников работников фирмы и т.д.). Если в организацию обратилось недостаточное количество кандидатов на вакансии, ей приходится корректировать свою кадровую политику, в частности, ослаблять свои требования к кандидатам (личностные, профессиональные).

Имидж фирмы сильно влияет на реакцию человека, который ищет работу. На основании мнений родственников, друзей, знакомых человек формирует образ фирмы как хорошего или плохого места работы. Имидж фирмы влияет на процесс набора персонала следующим образом: кандидаты не располагают временем и здоровьем для того, чтобы пройти собеседования во всех организациях, предлагающих интересующие их должности, поэтому многие кандидаты предлагают свою рабочую силу ограниченному количеству организаций, «отбраковывая» остальные по критерию «негативный имидж».

3. Личностные и профессиональные  качества претендента, его склонности. Они зависят от его воспитания, обучения, опыта прошлой работы и т.д. Человек, целенаправленно ищущий оптимальную работу, должен осуществить следующий комплекс действий: 1) определить для себя конечную цель служебного продвижения (карьеры), 2) получение сведений о рабочих местах из различных источников информации (различные СМИ, Интернет, кадровые агентства, центры занятости населения, личные знакомства), 3) анализ предлагаемых рабочих мест, их сравнение: отрасль, тип организации (малая, средняя, большая и т.д.), ее местоположение, предлагаемые функции на рабочем месте, уровень оплаты труда и др., 4) претенденту следует определить свои преимущества перед другими претендентами, позволяющие победить конкурентов и удовлетворить свои запросы.. К таким преимуществам обычно относятся: хорошее образование (престижный вуз, ученая степень, различные курсы), профессиональное мастерство и трудовые навыки, умение обращаться с людьми, позитивные черты характера, обширные личные контакты, 5) на основе сопоставления предлагаемых рабочих мест и своих преимуществ предлагать свою рабочую силу организациям с наиболее удобной для вас работой (через кадровые агентства, путем личного визита в службу управления персоналом фирмы, используя личные контакты и т.д.). При выборе организации для предложения своей рабочей силы важнейшим фактором является прогнозная динамика спроса на ее товары и услуги

Эффективность набора во многом зависит от ситуации на рынке рабочей силы. Если в это время имеет место избыток рабочей силы, то кандидатов оказывается больше, чем необходимо. Если же занятость населения высока, приходится искать методы привлечения кандидатов, отвечающих необходимым требованиям. Затраты по набору новых квалифицированных менеджеров составляют в большинстве компаний США 30-40 тыс. дол. на человека. Затраты на прием менеджера составляют 30-40% его будущей годовой зарплаты. Сюда входит стоимость объявлений, расходы вербовщиков, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, зарплата лиц, занятых приемом на работу и другие расходы7.

Информацию о состоянии рынка труда можно получить разными путями, но прежде всего через Центры занятости населения. Статистические органы государства, а также службы обеспечения занятости составляют отчеты, которые могут быть доступны для работодателей. Многие сведения о состоянии рынка рабочей силы публикуются специализированными журналами. Однако главными посредниками на рынке труда между гражданами, желающими трудоустроиться, и работодателями остаются государственные службы трудоустройства. Основные их функции:

• регистрация свободных рабочих мест и безработных,
• направление безработных по конкретный адресам,
• регистрация лиц, которым полагается пособие по безработице;
• профориентация и консультирование по проблемам занятости,
• подготовка и переподготовка безработных;
• помощь в открытий собственного дела (бизнеса);
• распространение информации о рынке рабочей силы,
• маркетинг услуг по трудоустройству;
• оказание активного содействия специальным группам нетрудоустроенного населения (инвалиды, беженцы и переселенцы, выпускники учебных заведений, лица, вернувшиеся из мест исполнения наказаний, демобилизованные офицеры, и др.).

Предприятия обычно извещают Центры занятости населения о наличии вакансий, но свободны в выборе кандидатов. Компьютерный учет спроса и предложения рабочей силы существенно облегчает и ускоряет процесс трудоустройства. Услуги Центра занятости населения бесплатны для безработных и для нанимателей, услуги частных агентств и фирм оплачиваются.

Если в организации по различным причинам образуются вакантные рабочие места, руководство организации и ее кадровая служба не обязательно должны организовывать процессы набора и отбора персонала, поскольку существуют следующие альтернативы найму8:

• сверхурочная работа, которая в особых случаях может помочь предприятию решить проблему временной повышенной потребности в кадрах, а работников обеспечивает дополнительными доходами;
• временный наем, преимущество которого состоит в возникновении некоторой экономии расходов на премии, компенсации, подготовку и социальное обслуживание работников, временном характере условий найма, позволяющем безболезненно освободиться от неподходящего кандидата. Недостаток временных работников по сравнению с постоянными - незнание специфики фирмы;
• набор студентов на время летних каникул и производственной практики;
• лизинг персонала. Некоторые фирмы обеспечивают предприятия временными работниками, осуществляя лизинг персонала (сдачу в аренду), и отвечают за уровень квалификации, дисциплинированность и качество труда работника. Основой трудовых отношений являются трудовое соглашение между лизинговой фирмой и временно нанимаемым, а также договор о передаче лизинговой фирмой заказчику работников. В частности, в этом договоре предусмотрен запрет на переманивание этих временных работников использующей их труд фирмой;
• привлечение персонала с помощью специализированных организаций (приобретение услуг по найму). Не все фирмы имеют возможность и обладают достаточным опытом найма. В экономически развитых странах распространена сеть посреднических агентств, бюро, фирм, оказывающих услуги по подготовке, поиску и найму рабочей силы, и обращение работодателей к таким специализированным фирмам. В данном случае речь идет о постоянных работниках.

1.2. Отбор и испытательный  срок

Отбор – это заключительный этап привлечения персонала на вакантные рабочие места, процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора, и удовлетворения стремления будущего работника получить должность, способствующую реализации своих способностей и возможностей.

На отбор влияют многие факторы, и его процедуры несколько отличаются в государственном и частном секторе, однако определяющим является отбор персонала по достоинствам9.

Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных желающих к количеству желающих, из которых осуществляется выбор. В малых фирмах, где нет службы персонала, решение по отбору принимает линейный менеджер. В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Специалистам, участвующим в отборе, необходимо учитывать, что он должен осуществляться по определенным критериям, т.е. должны быть выработаны требования, которым максимально должен соответствовать кандидат, чтобы отобраться на вакансию из нескольких претендентов.

Различают: 1) общие требования (они предъявляются к кандидатам на любое вакантное рабочее место, независимо от категории персонала), 2) категориальные требования, зависящие от категории персонала.

Общие требования. Поскольку они не зависят от категории персонала, а категории существенно различаются по вкладу в достижение конечных результатов организации, количество общих требований не должно быть слишком большим, в противном случае отбор может стать невозможным. В соответствии с этим ограничением выделяют всего 7 групп общих требований.

Образование. Большинство работодателей при равных прочих показателях предпочитают претендента с более качественным образованием. Однако при отборе критерий «образованность» в чистом виде не срабатывает, он непременно должен увязываться с требованиями выполняемой на вакантном рабочем месте работы. Работодатель должен изучить: а) продолжительность образования, б) тип образования, в) его соответствие предлагаемой должности.

Опыт. Нередко работодатели считают, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу и в этой организации, любит этот вид деятельности и будет выполнять его хорошо. А поскольку лояльность работника в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают отбирать работников с опытом. Основной измеритель опыта работы – трудовой стаж, подразделяющийся на: а) общий (суммарное количество лет трудовой деятельности), б) на определенной должности (в составе определенного подразделения). При отборе большее значение имеет второй тип стажа.

Медицинские (физические) характеристики. Существует много видов работ, требующих от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, легко поддающимся тестированию. С этой целью предприятию следует: 1) выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников каждой категории персонала в данный момент, 2) использовать эти данные как критерии отбора, но только тогда, когда большинство работников данной сферы деятельности этим данным соответствуют.

Социальный статус (положение). Некоторые работодатели предпочитают семейных, «более степенных» работников, считая, что наличие семьи приводит к: 1) меньшему числу увольнений, 2) лучшему качеству работы. Другие организации предпочитают отбирать холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на перемену места работы, на работу в выходные и праздничные дни, на частые командировки.

Возраст. Конкретные критерии отбора работников, основанные на возрастном делении, должны быть тщательно изучены в отношении лучших работников, занятых в организации в настоящее время.

Тип личности. Работодатели, в зависимости от характера работы на конкретном рабочем месте, могут при отборе отдавать предпочтение, например, общительным людям перед замкнутыми.

Выдающиеся личные качества. Например, развитая коммуникабельность, умение результативно вести деловые переговоры, способность выслушать собеседника могут быть необходимы работникам, часто общающимся с клиентами, для большинства других рабочих мест такие качества не пригодятся.

Категориальные требования. В зависимости от того, к какой категории персонала относится вакантная должность (руководители, специалисты, служащие, основные рабочие, вспомогательные рабочие), при отборе применяются отличающиеся от других категорий требования. Так, в связи с определяющей ролью категории «руководители» в достижении целей организации, при отборе применяется 9 групп требований к кандидатам на замещение вакансии:

1. Общественно-гражданская зрелость: а) способность подчинять личные интересы общественным, б) умение прислушиваться к критике, в) участвовать в общественной жизни, г) обладать политической грамотностью.

2. Отношение к труду: а) чувство  личной ответственности за порученное дело, б) чуткое и внимательное отношение к людям, в) трудолюбие, г) личная дисциплинированность и требовательность к соблюдении дисциплины другими.

3. Уровень знаний и опыт работы: а) наличие квалификации, соответствующей вакантной должности, б) знание основ управления производством, в) знание передовых методов руководства, г) стаж работы – общий, в т.ч. на руководящих должностях, в данной организации, в т.ч. в руководящей должности.

4. Организаторские способности: а) умение организовать систему  управления в своей сфере деятельности, б) способность организовать свой труд, рабочее время, в) владение передовыми методами руководства, г) умение проводить деловые совещания, д) способность к самооценке своих возможностей и труда, е) способность к оценке возможностей и труда других.

5. Умение работать с людьми: а) умение работать с вышестоящими  руководителями организации, б) обладание навыками работы с лицами, равными по уровню управления, в) умение работать с подчиненными, г) способность работать с руководителями других организаций, вести с ними деловые переговоры, д) обладание навыком создавать сплоченный коллектив, е) умение подобрать, отобрать, расставить и закрепить кадры.