Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала в организации

Методы внутреннего набора в ООО «111 Н.Н.» разнообразны. Управление по персоналу может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предложить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников.

Анализ методов приема персонала в ООО «111 Н.Н.» показывает, что Управлением по персоналу практикуется отборочное собеседование, тестирование, испытательный срок.

Наиболее распространенной формой приема в ООО «111 Н.Н.» является собеседование – это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют от кадровой службы точной и профессиональной оценки.

Формализация собеседования позволяет повысить точность этого метода.

В ходе собеседования оцениваются не только содержание ответов, но и внешний вид человека, его поведение. Все оценки фиксируются.

Документальное оформление приема на работу производится в ООО «111 Н.Н.» с помощью стандартного набора документов, определенных ТК РФ и иными нормативными актами.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие включает: листок по учету кадров (резюме); личное заявление о приеме на работу; трудовая книжка; рекомендательное письмо (характеристика); копия документа об образовании; фотографии сотрудника; бизнес-план работы в должности (для руководителя).

В случае принятия положительного решения о приеме соискателя вакансии на работу, в ООО «111 Н.Н.» оформляются приказ о приеме на работу; контракт сотрудника; должностная инструкция; договор о полной материальной ответственности (для материально ответственных лиц); акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

Выводы

1. В настоящее время ООО «111 Н.Н.» является крупнейшим дистрибьютором продуктов питания в ПФО.

2. ООО «111 Н.Н.» осуществляет оптовую торговлю продуктами питания в Нижегородской области, республике Марий Эл, Чувашской республике и Республике Мордовия. Для своевременного снабжения магазинов покрываемой территории продуктами питания компания «111» создала сеть филиалов в городах: Чебоксары, Арзамас, Йошкар-Ола, Сергач, Шахунья, Выкса, Саранск.

3. За семнадцать лет своей  деятельности «111» стала крупной, динамично развивающейся торговой группой, имеющей собственную сеть оптовых складов, дистрибьюторских центров и розничных магазинов.

4. Предприятие имеет достаточно  подробно разработанную и надлежащим образом закрепленную в локальных нормативно-правовых актах систему набора и отбора сотрудников, не лишенную вместе с тем, определенных недостатков.

5. В ходе бесед с сотрудниками Управления по персоналу ООО «111 Н.Н.» выяснилось, что не используются такие эффективные источники непосредственной целенаправленной вербовки как поиск кандидатов в различных учебных заведениях, «переманивание» у конкурентов. ООО «111 Н.Н.» редко участвует в «ярмарках вакансий», никогда не использует для повышения эффективности набора персонала «паблисити».

6. Выявленные нами просчеты в наборе и отборе персонала ООО «111 Н.Н.» предопределяют необходимость разработки мер по устранению выявленных недостатков.

 

Глава 3. Разработка путей совершенствования процессов подбора и отбора персонала в ООО «111 Н.Н.»

3.1. Разработка мероприятий  по оптимизации подбора и отбора  персонала на предприятие

В ходе анализа работы по подбору и отбору персонала в ООО «111 Н.Н.» нами было выяснено, что Управлением по персоналу на неоптимальном уровне ведется работа по планированию потребности в персонале. Одной из основных проблем при расчете планируемой потребности в кадрах, по мнению сотрудников Управления по персоналу, является использование для расчетов адекватной методики, способной дать наиболее достоверные результаты.

В этой связи мы считаем, что Управление по кадрам ООО «111 Н.Н.» может производить расчет потребности в рабочих и служащих на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн. руб. Этот метод широко применялся в 70-80-х гг. XX в., когда были разработаны нормативы численности по отраслям народного хозяйства. В современных условиях их можно применять с помощью поправочных коэффициентов на инфляцию, путем деления объемов производства в современных ценах на поправочные коэффициенты по формуле:

L = О * HL / КП

(3.1)

где L - численность рабочих и служащих; О - объем производства (товарооборота), млн. руб.; HL - норматив численности на 1 млн. руб.; КП - поправочный коэффициент на инфляцию в зависимости от отрасли народного хозяйства. В практических расчетах можно принять КП = 20.

Такой расчет необходим при обосновании плановой численности персонала предприятия, изменяющейся под влиянием диверсификации направлений деятельности, сокращения или увеличения объемов работ.

Также в ходе анализа нами было выяснено, что в большинстве случаев процесс подбора персонала на вакантные рабочие места в ООО «111 Н.Н.» не имеет научной основы.

В практической деятельности кадровой службы Общества часто используются упрощенные модели подбора персонала: "требуется женщина - экономист со средним экономическим образованием и опытом работы в бухгалтерии". При подборе используются и другие характеристики (опыт работы, семейное положение, знания и умения, вредные привычки, уровень квалификации), иногда проводится психологическое тестирование.

Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. В частности, А.П. Егоршиным22 предложен следующий формализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала, который может быть использован, по нашему мнению, в практике подбора и отбора персонала ООО «111 Н.Н.». Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места (рис. 8).

Нам представляется, что в случае внедрения в течение 2011-2012гг. в практическую деятельность специалистов Управления по персоналу Общества указанной модели рабочего места, намного повысится удельный вес приема на вакантные должности менеджеров, компетентных в своей области управленческой деятельности. Это должно существенно повысить эффективность управления Общества, что обеспечит достижение целей ООО «111 Н.Н.» в оптимальные сроки и с минимальными затратами.

Анализ, результаты которого приведены в главе 2 дипломной работы, выявил, что процесс профессионального отбора кадров в ООО «111 Н.Н.» по многим позициям не отвечает современным требованиям, в нем отсутствуют многие существенные элементы.

Рис. 8. Модель рабочего места

Для устранения этого недостатка мы предлагаем руководству Общества, начиная с 2011 года, использовать следующую систему отбора персонала, включающую следующие этапы: создание кадровой комиссии; формирование требований к рабочим местам; объявление о конкурсе в средствах массовой информации; медицинское обследование кандидатов; оценка психологической устойчивости кандидатов; анализ увлечений и вредных привычек кандидатов; комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка; заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность; испытательный срок; утверждение в должности, заключение трудового договора; оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

По нашему мнению, именно такая система отбора персонала соответствует специфике деятельности и кадрового ресурса ООО «111 Н.Н.» и будет, в случае ее внедрения, способствовать повышению качества новых сотрудников, нанятых в штат Общества.

Существующие в настоящее время в ООО «111 Н.Н.» процессы подбора и отбора персонала полностью совпадают с их описанием Ю.Ю. Лысенко: «не секрет, что закрытие вакансии - дело трудоемкое и затратное. В поисках подходящего кандидата служба подбора персонала порой пропускает через себя десятки соискателей. Утомительные собеседования и интервью, горы анкет и бланков с результатами многочисленных тестирований - это отнимает массу сил, времени и средств. Вдобавок к тому (несмотря на усилия, прилагаемые HR-менеджерами) многие кандидаты приходят в компанию подготовленными, заранее зная ответы на все вопросы и вызубрив нужные тесты»23.

Из этого описания можно сделать вывод о том, что существующие в настоящее время в ООО «111 Н.Н.» методы подбора и отбора персонала не слишком эффективны и надежны, во многом устарели и нуждаются в модернизации.

Мы считаем существенным резервом оптимизации процесса отбора персонала в Обществе использование активных методов отбора, завоевывающих все большую популярность в московских компаниях.

Прежде всего, назовем ролевую игру. В ее основе лежит проигрывание ролей в ситуациях, приближенных к профессиональной деятельности. Игровые ситуации обычно моделируют реальные рабочие ситуации. Несколько обучающихся (как правило, двое) играют данные им роли в определенных обстоятельствах (например, торговый представитель и клиент в контексте эмоционально осложненного контакта). При этом участники стараются решить поставленную учебную задачу.

Использование ролевой игры позволяет:

• увидеть кандидата в ситуации, максимально приближенной к условиям профессиональной деятельности;
• выявить характерные модели поведения, которые кандидат использует при достижении целей в рамках своей профессиональной деятельности;
• определить уровень владения необходимыми профессиональными технологиями, техниками и инструментами;
• оценить уровень стрессоустойчивости и эмоциональной стабильности.

Следующий активный метод, предлагаемый нами к внедрению в ООО «111 Н.Н.», - деловая игра. В данном случае оценка происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной (как правило, управленческой) деятельности участников. В отличие от ролевой игры, в деловой основной упор делается на моделировании организационной реальности. В ходе деловой игры имитируются реальные механизмы управления и бизнес-процессы, при этом моделируемая система рассматривается как динамическая. Решение, принимаемое участниками деловой игры на основе исходной информации, воздействует на модель объекта управления, вызывая изменение его исходного состояния.

Деловую игру целесообразно использовать при отборе топ-менеджеров ООО «111 Н.Н.», поскольку она позволяет увидеть стиль и характер взаимодействия и руководства, уровень компетентности в вопросах управления организацией, навыки стратегического планирования и реализации административных функций, принятия решений.

Мы считаем полезным внедрить в деятельность Управления по персоналу Общества такой прогрессивный неигровой активный метод как кейс-стади, в основе которого лежит анализ конкретных практических ситуаций (кейсов). Сущность данного метода заключается в том, что кандидаты знакомятся с описанием ситуации, отражающей определенные аспекты профессиональной деятельности сотрудника или в целом состояние организации. Чаще всего дается подробное описание событий, реально имевших место (сообщается вся значимая для анализа информация) или вымышленных, но достаточно реально отражающих условия задачи. Ситуация может содержать указание на отношения и поведение участников событий - в виде высказываний, описания их действий и т.п. При анализе кейса кандидату необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить пути ее решения.

Например, при отборе линейных руководителей ООО «111 Н.Н.» важно оценить навыки оперативного управления: как руководитель ставит задачу, ориентируется ли он при этом на уровень развития подчиненного, как он использует инструменты нематериальной мотивации и пр.

Использование кейс-стади в отборе персонала позволяет увидеть уровень владения отдельными аспектами (элементами) управленческих технологий (в приведенном примере - умение ставить задачу, ориентируясь на уровень развития подчиненного, навыки мотивирования), определить особенности восприятия, переработки и усвоения информации. В процессе решения кандидатом ситуации можно наблюдать характерные особенности реагирования в условиях конкретных профессиональных проблем и задач. Кроме того, можно определить тип мышления кандидата, оценить его специфику (уровень креативности, нестандартность мышления).

Одной из разновидностей кейс-метода является баскет-метод (in-basket, корзина с документами). В основе данного метода лежит имитация ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителя. Кандидату предлагается выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе документы (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и совершить по ним некоторые действия. Кроме того, кандидат получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Задание можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, появление посетителей, незапланированные встречи и т.д.

Данный метод позволяет оценить уровень развития способности кандидата к анализу, отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, навыки оперативного принятия решений в процессе реализации управленческой деятельности, понимание приоритетов в принятии решений и навыки делегирования полномочий.

Мы считаем, что внедрение баскет-метода внесет весомый вклад в оптимизацию процесса отбора руководителей в ООО «111 Н.Н.».

Использование предлагаемых нами к внедрению активных методов отбора персонала - процесс технологичный. Он должен включать в себя следующие этапы:

1) этап планирования - определяются  цели и задачи проведения, разрабатывается процедура, включающая в себя ситуацию, инструкцию для кандидата и план анализа-наблюдения за деятельностью кандидата. Очень важно, чтобы процедура соответствовала поставленной цели и задачам;

2) этап проведения - здесь непосредственно  проходит процедура. Кандидат вводится в роль, его знакомят с ситуацией и дают инструкцию. Кандидат приступает к выполнению задания;