Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала в организации

6. Умение работать с документами и информацией: а) способность коротко и ясно формулировать цели, б) умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, в) обладание навыками четко формулировать поручения, выдавать задания, г) знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, д) способность читать документы, быстро вникая в их суть.

7. Умение своевременно принимать  и реализовывать решения: а) способность своевременно принимать решения, б) способность обеспечить контроль за исполнением решений, в) умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, г) умение разрешать конфликтные ситуации, д) способность владеть собой, е) уверенность в себе.

8. Способность увидеть и поддержать  инновации: а) умение увидеть новое, б) способность распознавать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, в) умение распознавать скептиков, консерваторов и авантюристов, г) инициативность, д) решительность в поддержании и внедрении инноваций, д) способность идти на обоснованный риск.

9. Морально-этические черты характера: а) честность, порядочность, добросовестность, принципиальность, вежливость, выдержанность, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота, б) опрятность и аккуратность внешнего вида, в) хорошее здоровье.

Поскольку список требований к руководителям громоздкий, при отборе на каждую конкретную вакансию руководителя группа экспертов (работник СУП, психолог, руководитель имеющего вакансии подразделения и др.) должна из него отобрать те позиции, которые важнее всего для этой должности. При этом эксперты должны отличать: 1) качества, которые необходимы при поступлении на работу, 2) качества, которые можно приобрести быстро, освоившись на новом рабочем месте10.

Из вышеперечисленного перечня требований к кандидатам на замещение вакансии руководителя следует, что особенно тщательно должен осуществляться отбор менеджеров в связи с особой ролью этой категории персонала в управлении организацией и достижении ее целей. Отбор менеджеров может проводиться с помощью специализированных центров оценки, в которых имитируются условия деятельности менеджера, близкие к реальным. Они в настоящее время созданы в большинстве крупных компаний США, Японии и Западной Европы.

Ошибки при приеме нового менеджера стоят компании дорого. Поэтому, несмотря на высокую плату, многие фирмы предпочитают поручать эту работу специалистам в оценочных центрах, так как высокая достоверность оценочных рейтингов (около 87%) подтверждена практикой.

Существуют посреднические фирмы, специализирующиеся на подборе и отборе менеджеров (как правило, среднего звена). Длительность этих процессов занимает в среднем до двух месяцев. Значительное число фирм занимается управленческим консультированием, оказывая услуги по всем направлениям кадрового менеджмента, в том числе обучают менеджеров навыкам эффективного общения, мотивации и т.д.

При осуществлении отбора необходимо в обязательном порядке учитывать, что существуют различные подходы и методы отбора.

Традиционный подход к отбору персонала предусматривает отборочное собеседование (интервью) с претендентом, которое проводит менеджер и принимает решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальника. Это способ, не позволяющий достаточно объективно оценить кандидата. Вопросы, задаваемые кандидату, должны быть подготовлены заранее. Существуют две цели собеседования: 1) основная - получение информации о кандидате, поэтому следует терпеливо выслушивать человека, контролировать ход беседы и побуждать его к рассказу о себе; 2) вспомогательная — информировать претендента о специфике предлагаемой работы и требований к работнику11.

Если решение о найме может быть принято, то заключительным этапом собеседования становится обсуждение условий найма или контракта. Вопросы, обсуждаемые в процессе собеседования, являются составной частью условий найма.

Для повышения качества отбора применяют многоступенчатые технологии, которые предусматривают последовательное использование нескольких методов отбора. На каждой ступени часть претендентов отсеивается. Претендент сам может в любой момент отказаться от испытаний.

Многие российские и зарубежные организации при применении многоступенчатых технологий отбора практикуют использование следующих методов12: отборочную беседу, анализ заявления, результатов медицинских проверок и других доступных материалов о претенденте, тесты, разбор конкретных ситуаций, деловые игры и другие методы. Отбор может завершаться заключительной беседой.

Рассмотрим более подробно некоторые из методов отбора.

Предварительная отборочная беседа. Она проводится: а) только специалистом СУП, б) специалистом СУП совместно с будущим непосредственным руководителем. В первом случае место собеседования – СУП, во втором – рабочее место или СУП. Основные цели собеседования: а) выявление общего соответствия навыков и квалификации претендента предъявляемым к вакансии требованиям, сопоставление данных персонограммы кандидата с данными профессиограммы, б) допуск претендента к дальнейшим этапам отбора. В ходе беседы собираются базовые сведения – уровень образования, оценка внешнего вида и поведения, оценка личностных качеств и др.

Для ускорения процесса отбора наиболее подходящих фирме работников специалисты СУП нередко заменяют личную предварительную беседу телефонным скринингом. Каждому из альтернативных кандидатов на вакансию по телефону задается небольшое количество вопросов, требующих односложных ответов типа «да / нет». В итоге за несколько минут беседы выявляются те, у которых нет никаких ценных для фирмы качеств. Эта процедура намного быстрее личной беседы.

После предварительной беседы отбираемый направляется на следующую ступень отбора. В малых фирмах предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму.

Заполнение претендентом бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительное собеседование, предъявляют работникам СУП документы об образовании (аттестат, диплом), рекомендации, заполняют бланк заявления, анкету (резюме), автобиографию. Метод отбора путем анализа документов не требует больших затрат времени и средств, при этом является относительно объективным: отбирающий оценивает и проверяет по документам реальные факты, а не свои субъективные впечатления. Главный недостаток метода состоит в ограниченности получаемой с его помощью информации. Анализ содержания этих документов работниками СУП и будущим непосредственным руководителем позволяет: а) определить соответствие кандидата предъявляемым «минимальным» требованиям, б) составить общее представление о кандидате, в) определить уровень профессиональной подготовки, квалификацию, практический опыт претендента.

Аттестат и дипломы анализируются с целью определения соответствия кандидата требованиям фирмы по уровню образования и профессиональной подготовленности.

Особенно важное место среди заявительных документов кандидата занимает резюме (анкета). Количество пунктов анкеты (резюме) должно быть минимальным, в них должна запрашиваться информация, более всего влияющая на производительность и качество будущей работы претендента. Данные могут относиться к прежней работе и к складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Резюме должно содержать пункты о дате рождения, семейном положении, адресе, контактных телефонах, законченных образовательных учреждениях, о последних по времени местах работы. Кроме этих пунктов, резюме может содержать вопросы о состоянии здоровья, о складе ума и др. Многие формы анкет (резюме) содержат пункты о: 1) продолжительности пропусков работы по причине болезни на предыдущих работах, 2) причинах увольнения в прошлом, 3) причинах частой смены мест работы, 4) основных мотивациях, 5) о причинах, которые могут препятствовать качественной работе на новом месте. Ответы на эти вопросы затем тщательно перепроверяются и уточняются посредством информации с прежних мест работы, окончательного собеседования.

Возможны и специальные виды анкет (резюме) для отдельных групп кандидатов на вакансию. Например, иногда особые бланки применяются для студентов вузов. Поскольку у них обычно небольшой трудовой стаж, значительная часть анкеты посвящена информации об успеваемости, выявлению экономических способностей, интересов студентов, данным о вузе, специальности, объеме (в часах) профилирующих дисциплин (управленческих, юридических, бухучете и др.).

Стиль изложения информации в заявлении, резюме, автобиографии кандидата позволяет выявить о его личных качествах следующие данные: 1) большой объем заявления – «болтун», 2) заявление содержит ответы не на все требования организации – невнимательный, не отвечает всем требованиям, 3) активный, напористый стиль написания – энергичный, 4) пассивный стиль написания – выжидающий, присматривающийся, 5) преобладает простое построение предложений – скромный, простой, прямой, 6) преобладают сложные, нагроможденные предложения – заносчивый, нерасторопный, странный, 7) сочетание предложений свободное – интеллигентный, подвижный, 9) сочетание предложений жесткое – неумелый, слабая интуиция, 10) большой запас слов – разносторонний, 11) малый запас слов – ограниченный, нерасторопный.. Чтобы заявление, резюме, автобиография претендента понравились в большинстве организаций, они должны обладать следующими качествами: богатство мысли + активный стиль + простые предложения13.

Проведение отбора кандидатов на вакансии на основе анализа информации, содержащейся в поданных в СУП документах, имеет три цели: 1) предварительный отсев менее подходящих кандидатов, 2) определение круга факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении в ходе применения последующих методов отбора, 3) выявление в ходе отбора или испытательного срока искажения информации, что является основанием для немедленного увольнения кандидата.

Анализ данных заявления, автобиографии, анкеты – достаточно эффективный метод первичного отбора в следующих случаях: 1) когда организация имеет обширный список кандидатов, 2) когда вакантными становятся специализированные должности (например, наладчик лифтов, оператор станков с программным управлением, брокер по цветным металлам, преподаватель древнегреческого языка). Однако этот метод предварительного отбора приблизителен, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя только метод анализа поданных в СУП документов.

Окончательное собеседование. Цель представителей организации при проведении собеседования - принятие решения о наиболее подходящей для фирмы кандидатуре на вакантное место. Цели кандидата: 1) выиграть конкурентную борьбу у других претендентов, 2) получить детальную информацию об организации, вакантной должности, своих будущих функциях, размере и форме вознаграждения.

Существует три основных вида окончательного собеседования:

1. По схеме: заранее формируется полный перечень вопросов к кандидату, от которого в ходе собеседования не отклоняются. Характерные черты: 1) собеседование носит несколько ограниченный характер, 2) получаемая информация не дает объемного представления о заявителе, 3) ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, нередко стесняет его, сужает возможности получения нужной информации о кандидате.

2. Слабо формализованное. Заранее готовятся только основные вопросы. Проводящие беседу (работник СУП + непосредственный руководитель + вышестоящий руководитель) имеют возможность задавать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюеры должны: а) выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент беседы наиболее актуальны, б) видеть и фиксировать реакцию кандидата на каждый вопрос.

3. Не по схеме. Заранее готовится  лишь список тем, которые должны  быть затронуты в ходе собеседования. Для опытных интервьюеров такой тип собеседования является огромным источником нужной информации о претенденте.

При проведении собеседования любого вида желательно, чтобы оно содержало три вида вопросов и заданий: 1) вопросы, связанные с будущей профессиональной деятельностью претендента (о желаемом характере работы, режиме работы, вознаграждении, профессиональном продвижении и др.). Ответы фиксируются и оцениваются по заранее разработанной шкале, 2) претенденту описываются две - три гипотетические ситуации, связанные с его будущей профессиональной деятельностью. Обязательно должна быть хотя бы одна стрессовая ситуация, чтобы создать в процессе собеседования эмоционально напряженную обстановку. Кандидат должен предлагать свои варианты разрешения этих ситуаций, 3) биографические вопросы о различных фактах из жизни кандидата, о его прошлом производственном опыте.

Помимо этих вопросов, кандидату нередко задают вопросы об его готовности в случае производственной необходимости брать на себя ответственность, ориентации на достижения и уровне притязаний, основных трудовых мотивациях, о личных качествах и обстоятельствах, способных помешать оптимальному выполнению работы и др. Состав вопросов существенно зависит от уровня вакантной должности.

Для получения более достоверных и максимально полных данных о кандидате интервьюеры должны хорошо владеть техникой сбора информации, в т.ч. уметь правильно задавать вопросы кандидату. В собеседованиях наиболее часто используется 4 типа вопросов: открытые, закрытые (прямые), наводящие, рефлексивные.

Открытые вопросы предполагают развернутые, многословные, содержательные ответы. Примеры: «Что заставило Вас принять решение о … ?», «Расскажите мне о …», «Как получилось, что … ?», «Почему … ?», «Что Вы думаете о … ?».