Реформирование здравоохранения и анализ дополнительных источников финансирования

      Смета бюджетного учреждения утверждается руководителем главного распорядителя средств бюджета, таким же образом утверждаются изменения в смету.

      Ведение сметы - это внесение в нее изменений  в пределах доведенных учреждениям  в установленном порядке ЛБО.

      Внесение  изменений в смету осуществляется путем утверждения изменений  показателей - сумм увеличения и (или) уменьшения объемов сметных назначений, на основании предложений руководителя учреждения или лица, его замещающего, в установленном порядке.

      В отличие от бюджетной сметы, смета по приносящей доход деятельности состоит из четырех разделов:

      I разд. «Остаток средств на начало текущего финансового года»;

      II разд. «Доходы по кодам классификации доходов бюджетной классификации РФ»;

      III разд. «Расходы по кодам классификации операций сектора государственного управления бюджетной классификации РФ»;

      IV разд. «Источники финансирования дефицита».

      При отнесении кодов доходов и  расходов к кодам бюджетной                      классификации РФ при составлении как бюджетной сметы, так и                                            сметы по приносящей доход деятельности, следует руководствоваться                         Приказом Минфина России от 30.12.2009 № 150н «Об утверждении                               Указаний о порядке применения бюджетной классификации Российской Федерации».

      По  сути, смета - это укрупненная экономическая классификация расходов бюджета, которая в дальнейшем детализируется в целях планирования и                      учета.

      Статьи  бюджетной классификации жестко привязаны к определенным целям  расходов, что обеспечивает действенный  механизм контроля целевого назначения расходов.

      В целом системе сметного планирования присущи следующие недостатки:

      1. Непрозрачность планирования –  показатели сметы не характеризуют обоснованность расходов.

      2. Затратный принцип – при планировании  отталкиваются от сложившегося уровня расходов, отсутствуют стимулы к их снижению.

      3. Отсутствие оперативного механизма  в обоснованном изменении сметных показателей.

      Сама  система сметного планирования, основанная на затратном принципе, создает трудности  на пути совершенствования управления бюджетными финансами, что и определяет необходимость ее реформирования.

      Наиболее  распространенные методами планирования бюджетных расходов до бюджетной реформы были индексный и нормативный.

      Индексный метод основан на использовании разнообразных индексов, отражающих динамику цен, динамику уровня жизни населения, реальных доходов населения. В настоящее время в бюджетном планировании достаточно хорошо применяются индексы дефляторы. Специфика индексного метода состоит в том, что в индексе количественно несравнимые величины приводятся к некоторому общему единству, делающему их сравнимыми, соизмеримыми. Например, применение индексного метода при прогнозировании числа получателей бюджетных услуг заключается в приведении количества получателей бюджетных услуг в настоящем к будущему моменту времени при помощи индексов, характеризующих изменение в будущем каких-либо условий по сравнению с настоящими условиями. Такой метод выражается в следующей формуле⁶:

      С(t+1) = С(t) * I,

      где С - прогноз числа получателей  бюджетной услуги на

      (t+1) - следующий период времени;

      (t) - момент времени t;

      I - индекс изменения экономических,  демографических, организационно-технических  и других условий, влияющих  на количество оказываемых бюджетных  услуг.

      Для повышения точности расчетов рекомендуется увеличить число учитываемых факторов, а также определять их значимость.

      Минусом является то, что применение этого  метода является правомерным  только при наличии уверенности в  объективности базовых показателей  и индексация расходов предыдущего финансового года однозначно переносит ошибки в распределение бюджетных ассигнований и в новый финансовый период.

      Нормативный метод планирования расходов и выплат используется в основном при планировании средств на финансирование бюджетных                        мероприятий и составлении смет бюджетных учреждений. Нормы устанавливаются законодательными или подзаконными актами. Такими нормами могут быть:

      - денежное выражение натуральных показателей удовлетворения социальных потребностей (например, нормы расходов на питание населения в бюджетных учреждениях, обеспечение их медикаментами, мягким инвентарем и др.);

      - нормы индивидуальных выплат (например, ставка заработной платы, размеры пособий, стипендий и т. д.);

      - нормы, в основе которых лежат средние статистические величины               расходов за ряд лет, а также материально-финансовые возможности общества в конкретном периоде (например, нормы на содержание помещений, учебных расходов и т. д.).

      Нормы могут быть обязательными (устанавливаются  правительством или территориальными органами власти) или факультативными (устанавливаются ведомствами).

      Бюджетные нормы могут быть простыми (для  отдельных видов расходов) и укрупненными (для совокупности расходов или для учреждения в целом)⁷.

      Минус нормативного метода заключается в том, что не анализируется эффективность, а, следовательно, необходимость финансирования тех или иных расходов.

      Наличие указанных недостатком индексного и нормативного методов послужили  проведению реформ и определению  новых подходов к планированию бюджетных расходов.

      Основные  направления  реформирования бюджетной  системы РФ были определены в Концепции реформирования  бюджетного процесса в Российской Федерации в 2004-2006 годах, одобренной  постановлением Правительства РФ от 22 мая 2004 года № 249.

      Целью предусмотренного настоящей Концепцией реформирования бюджетного процесса являлось создание  условий и предпосылок для максимально эффективного управления государственными  (муниципальными) финансами в соответствии с приоритетами государственной политики.

      Суть  этой реформы состояла в смещении акцентов бюджетного процесса от «управления бюджетными ресурсами  (затратами)» на «управление результатами» путем повышения ответственности и расширения самостоятельности участников бюджетного процесса и администраторов  бюджетных средств в рамках четких среднесрочных ориентиров, в создании системы мониторинга результативности бюджетных расходов, в переходе  к многолетнему бюджетному планированию с установлением четких правил изменения объема и структуры ассигнований и повышением предсказуемости объема ресурсов, которым управляют администраторы бюджетных средств. В связи с этим возникла  необходимость в группировке расходных обязательств в зависимости от степени их предопределенности и правил планирования ассигнований на их выполнение. Процедура составления и утверждения бюджета переориентирована на выработку четких расходных приоритетов и оценку их реализации (что влечет за собой укрупнение планируемых позиций и изменение перечня и формата бюджетных документов) с существенным расширением полномочий органов исполнительной власти при исполнении бюджета.

      Таким образом, реформирование бюджетного процесса осуществлялось по следующим направлениям:

      а) реформирование бюджетной классификации Российской Федерации и бюджетного учета;

      б) выделение  бюджетов действующих и принимаемых обязательств;

      в) совершенствование  среднесрочного финансового планирования;

      г) совершенствование  и расширение сферы применения программно-целевых методов бюджетного  планирования;

      д) упорядочение  процедур составления и рассмотрения бюджета.

      Таким образом, главным направлением реформирования бюджетного процесса РФ, является переход  от нормативного (сметного) к программно-целевому методу планирования бюджетных  расходов.

      Программно-целевые методы бюджетного планирования заключаются в системном планировании выделений бюджетных средств в соответствии с утвержденными целевыми программами, составляемыми для осуществления экономических и социальных задач. Целевая программа – это комплексный документ, целью которого является решение приоритетной на данный момент задачи. В зависимости от сложности задач, финансовых и организационно-технических возможностей программы принимаются на срок от 2 до 5-8 лет. Как правило, на 3-5 лет.

      В мировой практике менеджмента и маркетинга программно-целевое планирование в организациях применяется с начала 60-х годов и за это время успело зарекомендовать себя как самый надежный метод планирования. Однако в настоящее время в России этот метод почти не применяется во внутрифирменном планировании. Это, связано с тем, что в нашей стране на протяжении нескольких десятков лет отсутствовали какие-либо исследования в области менеджмента. В результате руководители организаций не имеют достаточно глубоких знаний о внутрифирменном планировании и избегают долгосрочного планирования вообще и программно-целевого планирования в частности.

      При программно-целевом подходе к  внутрифирменному планированию основой управления организацией является так называемая целевая программа предприятия, в которой сформулированы цели фирмы и комплекс мер по их достижению. При этом краткосрочные программы развития организации являются конкретизацией и продолжением целевой программы предприятия.

      Процесс программно-целевого планирования в  организации проходит поэтапно. При этом выделяются следующие этапы:

1. Определение приоритетных задач.
2. Определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5,10 лет).
3. Определение путей и средств их достижения.
4. Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

      Кроме того, различают несколько видов  управленческой деятельности, которые играют важную роль при внутрифирменном программно-целевом планировании. К ним относятся:

      1. распределение ресурсов,  в основном  ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

      2.  адаптация  к  внешней   среде  (все   действия   стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением).

      Здесь  необходимо  выявить возможные  варианты и обеспечить эффективное  приспособление стратегии к окружающим условиям совершенствование  производственных  систем,  взаимодействие  с правительством и обществом в целом и т.д.);

      3. внутренняя координация (координация  стратегической  деятельности для   выявления сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективности внутренних операций);

      4. осознание организационных стратегий  (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая             может  учиться  на  прошлых  стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

      На  практике доказано, что применение программно-целевого планирования в организациях позволяет повысить точность прогнозов и приблизить плановые показатели к фактическим, что в значительной степени способствует успешному развитию компании.

      Но  в России, как уже было сказано, программно-целевое планирование в организациях применяется редко. Гораздо чаще этот метод используется при государственном планировании и регулировании экономики.

      Таким образом, в целях совершенствования планирования расходов бюджетным учреждением могут быть использованы более прогрессивные, в отличие от затратного, методы планирования бюджетных расходов, в рамках своей деятельности они могут самостоятельно разрабатывать целевые программы для решения приоритетных на данный момент задач. 

1.3 Бюджетирование, ориентированное на результат  как метод планирования расходов  бюджетных учреждений