Социальные сети как новый инструмент маркетинга

Указанные механизмы позволяют  обеспечить управляемость в рамках холдинга. Но, быть может, еще более  важной задачей является нахождение оптимального баланса между управляемостью и самостоятельностью элементов  холдинга. Ведь мотивировкой создания холдинга нередко является именно желание  передать часть полномочий на низшие уровни, разгрузив центральное руководство. В этом вопросе единых рецептов, конечно, нет. В зависимости от конкретных условий каждый холдинг выбирает для себя ту или иную модель –  от жесткой централизованной (иногда даже происходит обратная реорганизация  холдинга в одно юридическое лицо с сетью филиалов), до либерально-демократической, с широчайшими полномочиями руководителей «на местах».

Высшим органом управления является общее собрание участников, акционеров холдинга. Полномочия общего собрания участников, акционеров определяются законодательством и уставом  управляющей компании. Под общим  собранием понимается не только сам  термин, определенный корпоративным  законодательством, но и вообще собственники - реальные владельцы бизнеса, так  как они сами могут непосредственно  юридически (неявный тип управления) холдингом не владеть.

Собственникам бизнеса принадлежит  реальная власть, и именно собственники определяют и принимают все ключевые решения в холдинге. По решению  общего собрания в холдинге (управляющей  компании - doklad4ik.ru) может избираться совет директоров. Полномочия совета директоров определяются законодательством. При этом согласно законодательству собственники не могут быть членами  совета директоров. В организациях с числом участников или акционеров более 50 совет директоров избирается в обязательном порядке.

Решением общего собрания избирается единоличный (директор, генеральный  директор) и/или коллегиальный (правление, дирекция) орган управления. Полномочия единоличного и/или коллегиального органа управления определяются законодательством. В случае существования неявного типа управления в холдинге параллельно  с единоличным и/или коллегиальным  органом управления собственниками выбирается президент, который неявно принимает все управленческие решения. Если в схеме присутствуют неявные  механизмы управления, то холдингом  управляет президент при одновременно действующем генеральном директоре, который формально никаких решений не принимает.

2.3. Финансовый механизм управления холдинговыми компаниями

Финансовая структура предприятия представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО). Их руководители несут ответственность за конкретные участки работ.

В зависимости от полномочий и ответственности руководителей  структурная единица может быть центром инвестиций, центром прибыли  или центром затрат.

Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого несет финансовую ответственность за выполнение утвержденного по его подразделению бизнес-плана, то есть отвечает за выполнение плана дисконтированных денежных потоков.

Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль своей бизнес-единицы.

Центр затрат - подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

Иногда выделяют и другие центры - например, центр доходов, центр учета. Каждое предприятие может выбрать подходящую именно ему классификацию или разработать свою. Главное, чтобы все на предприятии понимали, чем одни центры отличаются от других, кто за что отвечает, и как оценивается работа каждой структурной единицы.

Организационная и финансовая структура должны вытекать из стратегии  развития холдинга. Беспорядочное скопление  под одной крышей компаний разной специфики без вертикальной либо горизонтальной интеграции выглядит скорее как "собирание камней", чем  как продуманные действия по консолидации бизнеса. При этом нужно всегда помнить  о том, что финансовая структура  будет не гарантией отсутствия проблем, а лишь удобным инструментом для  построения краткосрочного бюджетного цикла холдинга. Разработкой финансовой структуры в холдингах, безусловно, должна заниматься финансовая служба или привлеченные консультанты. Рассмотрим наиболее важные аспекты этого процесса, которые полезно знать Генеральному Директору, чтобы контролировать процесс  и оценивать результат.

В России в подавляющем  большинстве холдингов пока еще, к сожалению, главным инструментом планирования является именно финансовая структура, а не показатели стратегии - как финансовые, так и нефинансовые. Однако сама по себе финансовая структура - это всего лишь удобный базис для построения бюджетного процесса на отдельном предприятии или в холдинге. И отражает она далеко не все компоненты стратегии, а лишь ее финансовую составляющую. Да и то, по большей части, - показатели рентабельности, в то время как собственников интересует прежде всего рост стоимости бизнеса. Кроме финансовой структуры должны быть разработаны также стратегические показатели работы с клиентами, показатели внутренних бизнес-процессов, инноваций и роста. Соединенные вместе, они дадут полную картину стратегических целей холдинга.

Нередко организационная  структура компании повторяет финансовую. Это приводит к тому, что, например, отдел маркетинга в финансовой структуре  позиционируется как простой  центр затрат, хотя таким образом  явно принижается его значение в  рамках стратегических ориентиров холдинга. Строго говоря, организационной и  финансовой структурам в рамках холдинга лучше существовать автономно, поскольку  отношения подчинения и финансовая ответственность - разные вещи.

Типичный пример - история успеха банка "Русский стандарт". На определенном этапе маркетинговые исследования показали, что рыночная ниша в области потребительского кредитования пустует. Тогда банк закупил дорогостоящее программное обеспечение и стал лидером в данном сегменте. И со стратегической точки зрения отдел маркетинга и IT-отдел были ничуть не менее значимыми, чем любой из зарабатывающих центров холдинга.

Как показывает опыт, российские холдинги эволюционируют следующим  образом: сначала центрами прибыли  становятся отдельные предприятия, затем - агрегированные бизнес-единицы, объединяющие предприятия по определенному признаку (чаще всего по производственному переделу в вертикально-интегрированной цепочке), и потом происходит переход к стратегическим показателям деятельности - финансовым и нефинансовым - по всем структурным подразделениям холдинга.

Варианты организации  финансовой структуры, как правило, отражают стратегические ориентиры  бизнеса. -

Финансовая структура  постепенно развивается от простого к сложному, и это естественный процесс, все более проявляющийся  по мере усиления конкуренции на большинстве рынков. Приведем в качестве примера региональный холдинг финансового типа, где есть управляющая компания, при этом бизнесы не интегрированы, а состав акционеров по каждому из направлений деятельности различен. Поначалу руководство ставило перед бизнес - единицами задачу обеспечивать норматив перечисляемых в управляющую компанию дивидендов. Скорее это были даже не дивиденды, а обязательные платежи или своего рода корпоративный налог. Каким считать тип финансовой структуры этого бизнеса? Бизнес - единицы в данном случае - это нечто похожее на центры прибыли. Однако ввиду непрозрачности управленческой отчетности размер корпоративного налога не зависит от прибыли бизнес - единицы, а субъективно определяется главным акционером холдинга. Эти платежи, выходит, больше напоминают старинный оброк. Именно этим словом зачастую называют такие платежи в некоторых российских холдингах.

Год назад упомянутый холдинг  видоизменил финансовую структуру. В нем было выделено девять центров  прибыли и три "кандидата" на эту роль. Термин "кандидат на роль центра прибыли" означал, что у  бизнес - единицы имеются все предпосылки стать полноценным центром прибыли, однако пока доходы его невелики. Кроме того, основная выручка этих трех бизнес - единиц приходилась на предприятия холдинга, то есть на внутренние обороты. Между тем, центром прибыли быть выгоднее - его руководство получает процент от управленческой прибыли. При достижении "кандидатом" определенного порога выручки и при увеличении доли выручки от внешних контрагентов до 51% он становится центром прибыли холдинга. Чем больше в холдинге центров прибыли, тем лучше для его акционеров: увеличивается количество руководителей с менталитетом предпринимателя.

Рис. 1. Схема принятия решения по финансовой структуре 

На рисунке показана схема  рекомендованных решений по финансовой структуре холдинга. Видно, что тип  финансовой структуры зависит не только от желаемого акционерами  результата, но и от менталитета  руководителей подразделений. Переход  от более авторитарного управления к менее авторитарному напоминает процесс демократизации общества в  миниатюре. Демократизация обречена на провал, если подразделения привыкли выполнять приказания, а стратегия  предусматривает амбициозные планы  по расширению бизнеса. Нужно либо менять персонал (к счастью, в бизнесе  это возможно, в отличие от общества), либо корректировать стратегию.

Особенности финансового  управления в холдингах разного  типа

1. Централизованный холдинг 

Если управление сильно централизовано, как в описанном выше агропромышленном холдинге, все финансовое управление сводится к проверке выполнения плановых производственных нормативов региональных заводов. В этом случае все грани  финансового управления смещаются  в сторону управляющей компании. Именно там принимаются ключевые решения, и, значит, качество управленческой отчетности и бюджетов управляющей  компании непосредственно влияет на эффективность бизнеса. [21]

В зависимости от организационной  структуры выделяют следующие типы холдингов: Горизонтальные холдинги - объединение однородных бизнесов (примеры: общероссийские телекоммуникационные компании, розничные сети). Они представляют собой по сути филиальные структуры, которыми управляет головная компания. Вертикальные холдинги - объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт). Так устроено большинство нефтяных холдингов. Диверсифицированные холдинги - объединение предприятий, напрямую не связанных ни торговыми, ни производственными отношениями (например, АФК "Система", "Базовый элемент", "Альфа-групп").

По степени централизации  холдинги можно расположить между  двумя полюсами. На одном полюсе находятся финансовые холдинги. Они состоят из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих слабые связи с управляющей компанией. Функции управляющей организации заключаются прежде всего в финансовом контроле, осуществляемом путем бюджетирования прибыли и денежного потока.

На другом полюсе - отраслевые холдинги. Они обычно развивают только одно направление бизнеса, но имеют несколько зарабатывающих подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. Примером могут служить агропромышленные или металлургические корпорации. В таких компаниях управление, как правило, централизовано. Между двумя этими полюсами находятся холдинги, в которых черты финансовых и отраслевых холдингов смешаны в разных пропорциях.

2. Децентрализованный холдинг 

В случае с децентрализованным управлением акцент делается на унификации управленческой отчетности каждой бизнес-единицы  с точки зрения методологии и  отчетных форм. Перед выстраиванием  финансовой структуры такого холдинга необходимо разработать единую для  всех бизнес-единиц систему управленческой отчетности и бюджетирования. Если этого не сделать, управленческая прибыль  в центрах прибыли будет рассчитана разными методами и результаты работы подразделений невозможно будет  сравнить. [52]

Перед такими холдингами встают задачи, неактуальные для централизованных холдингов. Например, распределение  затрат управляющей компании по бизнес-единицам. Это необходимо для расчета рентабельности каждого центра прибыли, как если бы они были самостоятельными компаниями и должны были бы содержать в своем  штате специалистов по маркетингу, кадрам, юристов и т. п.

В холдингах с децентрализованным управлением организация процесса внутрикорпоративной отчетности идет тяжелее. Ведь нужно разработать  единую методику сбора финансовой информации, обучить людей на местах и отладить подготовку отчетности. Практика показывает, что на разработку методологической базы для управленческой отчетности уходит около одного-двух месяцев. На обучение специалистов центров прибыли и отладку процесса - от двух месяцев (для средних холдингов) и до полугода (для крупных). В течение этого периода то тут, то там возникают ошибки, нестыковки, задержки в предоставлении отчетности в управляющую компанию. Примерно таков же временной расклад для разработки и внедрения бюджетного процесса на уровне холдинга в целом.

Важный инструмент внутренней работы холдинга - это регламент взаимоотношений между управляющей компанией и бизнес-единицами. Причем в идеале должны быть разработаны отдельные регламенты, определяющие порядок взаимодействия в каждой сфере деятельности управляющей компании - в области финансов, маркетинга, продаж, кадров, рекламы, PR и др.

Логично поручить процесс  разработки регламента профильным специалистам управляющей компании. Но, разумеется, если управление в холдинге децентрализовано, к процессу нужно подключать и центры прибыли. Самое главное - договориться о разделении полномочий и ответственности между управляющей компанией и подразделениями. Большинство проблем в российских холдингах возникает как раз из-за размытых границ ответственности. Генеральный Директор холдинга должен выступить модератором процесса разработки регламента. [22]

Пожалуй, самый острый вопрос в организации взаимодействия внутри любого холдинга: стоит ли полагаться на сервисные подразделения управляющей  компании или каждой бизнес-единице  выгоднее содержать свои отделы маркетинга, персонала, PR-службу и т. п.? Единого  рецепта нет и быть не может.