Социальные сети как новый инструмент маркетинга

В одном холдинге руководство  бизнес-единиц готово образовать собственные  сервисные подразделения, а в другом - доверять выбору управляющей компании. Это вопрос силы и авторитета центра. В холдинге "с оброком", описанном выше, формально существовала управляющая компания. Но она была слаба, квалификация финансистов была низкой, поэтому со временем центры прибыли обособились и сдавали в управляющую компанию отчеты для проформы, позволяя себе игнорировать запросы ее экономистов и маркетологов.

Однако возможно экономическое  обоснование решения о том, что лучше - оплачивать услуги управляющей компании или содержать собственный штат центров затрат. Для этого нужно сравнить суммы, которые платили бы центры прибыли за собственные центры затрат, будь они самостоятельными игроками на рынке, с суммами общехолдинговых расходов управляющей компании, распределяемых на центры прибыли по выбранной базе распределения. [45]

Когда финансовый директор и его команда приступают к  работе в холдинге, внедрение управленческой отчетности обычно идет сразу по двум направлениям. Подготавливаются, во-первых, отчеты "верхнего уровня": баланс, отчет о прибылях и убытках, о  движении денежных средств и о движении капитала. Во-вторых - документы "нижнего уровня": детализированные отчеты о продажах, о производственной себестоимости с учетом прямых и косвенных, а также переменных и постоянных расходов и др. Иногда приходится наблюдать, как финансисты в первую очередь разрабатывают отчеты "нижнего уровня", не думая о том, что итоговые цифры в них должны соответствовать показателям "верхнего уровня" (скажем, суммы производственной себестоимости в отчетах обоих уровней должны совпадать).

Существует много случаев, когда финансовый директор оказывался в западне неверных представлений акционеров об управленческой отчетности, о бюджетах и других финансовых вопросах, и в конечном счете отсутствие нужных результатов приводило к его увольнению.

Глава 3. Особенности развития организационно – управленческой структуры компании на примере строительного холдинга ООО «Удача»

3.1.  Виды, сущность  и специфика строительных холдингов

В условиях жесткой конкуренции главной стратегической задачей практически всех строительных компаний является не только повышение доходности от реализации проектов, а изначально сохранение собственных компетенций и их носителей для работы в будущем. При этом масштабное сокращение непроизводительных затрат и приостановка инвестиционных программ являются в большей части нормой такой стратегии. Другим фактором выживания становится пересмотр текущих проектов в рамках пессимистических сценариев и втискивание административно-хозяйственных расходов в пределы пессимистичных бюджетов.

Как известно, холдинг представляет собой совокупность головной (материнской) компании и подчиненных ей отношениями  собственности (дочерних) предприятий. Холдинги не являются юридическими лицами, но их деятельность, чаще всего, воспринимается рынками в контексте неограниченности во времени, поэтому вести разговор о холдингах всегда имеет смысл  как о постоянно действующих  хозяйствующих субъектах.

Как это ни парадоксально, одно из первых и важнейших условий эффективной  реализации стратегии реструктуризации - это понимание места холдинга на рынке в рамках определенной классификации по ряду характерных признаков. Любые стратегические перемены в структурах имеют смысл, если понятна и точно воспринимается стартовая точка отсчета. А таковой именно и является ясное позиционирование любого корпоративного образования на рынке строительных услуг. [18]

Только в последнее время  строительные холдинги России начали принимать определенно системный  вид, и управление ими становится все более предсказуемым, прозрачным и обоснованным. Российские строительные холдинги имеют настолько разную историю своего создания и появления, что вряд ли возможно систематизировать  все источники, хотя некоторые типичные основания можно привести, например:

• Создание строительных компаний владельцами предприятий строительных материалов или предприятий по производству строительных изделий и конструкций;
• Скупка однородных строительных предприятий основными контрактодержателями для расширения объемов строительного производства;
• Диверсификация бизнеса, связанного с обеспечением строительства или одного из элементов инвестиционно-строительного процесса;
• Создание взаимосвязанных и управляемых из единого центра строительных предприятий финансовыми и инвестиционными группами для реализации девелоперских проектов.

Именно поэтому сегодня практически  нет строительных холдингов в  чистом виде, да и экономически это  трудно обеспечить. Наиболее живучими являются:

1. Финансово-строительные корпорации;
2. Инвестиционно-строительные корпорации;
3. Промышленно-строительные холдинги;
4. ЕРС/ЕРСМ-холдинги.

Во всех этих вариантах образования  холдингов присутствует определенная ключевая компетенция, позволяющая  существовать холдингу на рынке и  определяющая степень и место  участия каждой строительной компании холдинга в получении прибыли. Например, некоторые промышленно-строительные холдинги возникли вокруг домостроительных комбинатов, которые сначала сами создавали специальные строительные подразделения для выполнения работ  собственными силами, а не для перепродажи  готовой продукции сторонним  инвесторам. Также промышленно-строительные холдинги с горизонтальным строительным блоком возникают вокруг заводов  металлоконструкций, вокруг предприятий  по производству сборных и блочных  сооружений и именно потому, что  интегрирование с монтажными услугами приносит ощутимый результат. Промышленно-строительные холдинги, в предложенном контексте, рассматриваются как комплекс управляющей (инжиниринговой) компании и ряда строительных и промышленных предприятий, объединенных условием объективной экономической  и производственной целесообразности генерации отношений собственности  между ними.[5]

Инжиниринговые или проектно-строительные холдинги образуются вокруг проектных  организаций, часто с некоторой  монопольной компетенцией, которые  расширяют свой бизнес до управления проектами и строительства объектов собственного проектирования. А если такой объект является ключевым, то эти холдинги способны принимать  на себя и функции генерального ЕРСМ-подрядчика, что превращает их в полноформатные ЕРС/М-холдинги. Что касается финансово-строительных холдингов или инвестиционно-строительных, то здесь ключевой компетенцией является возможность привлечения кредитных  или собственных ресурсов для  осуществления и реализации инвестиционно-строительных проектов.

Возможно построить классификацию  строительных холдингов и, соответственно, последующие варианты стратегии  реструктуризации, и на основе отношения  к ним собственников. С этой позиции  можно разделить строительные холдинги по интересам собственников:

1. Предпринимательский холдинг - это независимое объединение, собственники которого приоритетно ориентированы на поиск и участие в высокодоходных и быстрорастущих сферах бизнеса, одним из которых является периодическое участие в инвестиционно-строительных проектах. Такие холдинги являются ответвлением от головной управляющей компании и могут быть изменены в зависимости от ситуации на рынке;
2. Холдинг специалистов - это независимое объединение компаний, собственники которых связаны своими профессиональными предпочтениями и компетенциями и не имеют явных причин для выхода из строительного бизнеса даже в периоды кризиса или просто спада инвестиционной активности. Для сохранения и выживания холдинги включают в себя промышленные компоненты или побочные бизнесы, но ключевым остается всегда строительный блок;
3. Сервисный холдинг - объединение строительных компаний, принадлежащих крупным финансово-промышленным группам и предназначенных исключительно для обслуживания интересов материнской группы в части обеспечения строительно-монтажными услугами и услугами по управлению реализацией инвестиционно-строительных проектов.

Как видно из этой несложной классификации, реальная стратегия реструктуризации должна быть разработана для первых двух типов строительного холдинга. Сервисные холдинги следуют в  фарватере инвестиционной стратегии  головных компаний и их стратегия  реструктуризации в общем случае является продолжением общей стратегии  развития компании в условиях кризиса. В любом случае, для строительных холдингов большее значение имеет  стратегия реструктуризации инвестиционного  портфеля в зависимости от предпочтений собственников в методике выживания  в кризисных условиях. [53]

С точки зрения формы внутрикорпоративной  интеграции строительные холдинги, как  и любые другие, могут иметь  следующие схемы:

1. Вертикальные холдинги - представляют собой поточную цепочку технологически связанных производств. При этом если в структуре есть избыток товарного производства, то эти потоки являются дополнительной выручкой холдинга при условии 100%-го обеспечения основного строительного производства;

2. Горизонтальные холдинги - представляют собой совокупность несвязанных между собою производств, диверсифицированных по продукту или территориально. Для строительных холдингов немаловажно понимание принципиального различия горизонтальных холдингов:

2.Головное предприятие холдинга - главный контрагент Заказчиков, или горизонтальная кооперация подразделений по производству эксклюзивной продукции или услуг с одним выходом. При этом взаимоотношения между дочерними предприятиями рассматриваются только в рамках предоставления услуг на сторону.

2.Головное предприятие - центр прибыли и инвестиций, а дочерние предприятия - контрагенты Заказчиков. Это горизонтальная кооперация с несколькими выходами, связанная с обладанием материнской компанией конкурентного рыночного преимущества.

3. Комбинированные холдинги - различные вариации указанных выше схем, которые и находят наибольшее отражение в строительных холдингах. Если глобально проанализировать существующие сегодня корпоративные образования в строительстве, то можно констатировать практическое отсутствие чистых вертикальных или горизонтальных холдингов. Комбинированный вариант является не только более устойчивой и экономически обоснованной формой, но и гораздо более адаптивной к оптимизации и реструктуризации в целом. [22]

Безусловно, не все холдинги, имеющие  в своем составе промышленные или строительные компании, можно  отнести только к промышленно-строительным, также как и наличие в таких  холдингах предприятий другой отраслевой принадлежности не исключает их из списка холдингов иного сорта. Определяющими  всегда остаются отраслевые предпочтения собственников и профессиональная принадлежность критической массы  топ-менеджеров холдинга, но важнейшей  особенностью любого строительного  холдинга, в целом определяющую его  специфику, является его участие  в реализации инвестиционных проектов в строительстве.

Еще более определенно можно  сказать, что структура любого строительного  холдинга напрямую зависит от количества реализуемых инвестиционных проектов в его строительном блоке, если есть и другие непрофильные подразделения. Чем более высока степень загруженности  холдинга строительными программами, тем более сложные структуры  возникают в процессе построения механизма эффективного управления и тем более многогранной должна быть предлагаемая стратегия реструктуризации.

3.2. Опыт работы, проблемы и перспективы развития  строительных холдингов в РФ

Сегодня большинство эффективных  лидеров компаний придерживаются известной  точки зрения, впервые высказанной  Питером Друкером, что структура  вторична, а стратегия первична: сначала необходимо сформировать стратегию  развития компании, а только потом  осуществлять структурные преобразования. В ходу и иная точка зрения, высказанная  Томом Питерсом, что структура  фирмы определяет ее стратегию и  препятствует ее радикальным изменениям, что свойственно большинству  промышленных компаний. Как видно, эта  проблематика весьма актуальна именно для строительных холдингов. В рамках этой статьи будет сделана попытка  объединения задач управления и  обоснована важность формирования стратегии  реструктуризации в строительных холдингах  еще на этапе создания и проведения структурных преобразований в рамках этой стратегии.

Прежде чем обратится к стратегии, хотелось бы установить четкие различия между реструктуризацией и реорганизацией, поскольку в деловом обороте  появилось устойчивое желание представлять их почти как синонимы, что не всегда адекватно отражается на восприятии сути проводимых мероприятий. Реорганизация  в общем случае и чаще всего  воспринимается как перестройка, преобразование, совершенствование организационных  отношений в действующих структурах. Но главной отличительной чертой реорганизации является изменение  системы связей между элементами структуры, в то время как реструктуризация предполагает еще и изменение  самих элементов структур в соответствии с принятой стратегией развития.

Возвращаясь к стратегии необходимо сразу отметить, что стратегия  реструктуризации, безусловно, является частью общей стратегии любой  компании или холдинга, которая определяется как комплекс планов, мероприятий  и методов хозяйствования, объединяющих различные стороны производственной и сбытовой деятельности, направленных на достижение долгосрочных рыночных целей. [17]

Сущность стратегии реструктуризации состоит в необходимости формирования детального плана построения и изменения  структуры холдинга в соответствии с изменяющимися требованиями внешней  среды хозяйствования и ожиданий собственников в целях эффективного функционирования в долгосрочной перспективе. При этом немаловажным аспектом стратегии  реструктуризации является формирование планов мероприятий по реагированию на непредвиденные и несоразмерные  возможностям компании изменения на рынке, к которым относятся и  кризисы различной природы.