Пути улучшения финансовой устойчивости ООО «Росинтер Ресторантс»

       3. Дифференциация рыночного сегмента.

       Сегментирование рынка по готовности клиентов выложить за продукт ту или иную сумму —  идея не новая. Многие компании используют нечто подобное уже многие годы. Это весьма рациональный способ увеличить свои доходы в условиях неоднородности рынка.

       Чтобы эту идею воплотить в реальность, необходимо прежде всего научиться  отделять потенциальных покупателей, готовых купить продукт за достаточно высокую цену, от тех, которые считают, что этот продукт должен стоить дешевле.

       4. Позиционирование обслуживания  на ценных клиентов.

         Одной из наиболее дорогостоящих  концепций в ресторанном бизнесе является принцип «кто первым пришел, тот первым обедает». Этого принципа стараются придерживаться многие компании. Однако он хорош лишь тогда, когда продуктов не хватает для удовлетворения спроса. Если же дефицита нет, то можно удовлетворить каждого, независимо от того, каким он пришел.

         Этот принцип на первый взгляд удовлетворяет и компанию, и ее клиентов. Разве не логично, что тот, кто первым обратил внимание на продукт, имеет право и первым его приобрести? Разве не он первым по достоинству оценил данный продукт? Многие думают именно так.

       5. Принимая решения, акцент не на своих предположениях и опыте, а на исчерпывающей и точной информации.

         Большинство компаний накапливают информацию о своих  клиентах и сделках годами. Для  того чтобы использовать ее для принятия решений, компаниям необходимы современные компьютерные системы и программное обеспечение для работы с большими базами данных. Использование информационных технологий позволяет выделить в имеющейся информации наиболее существенное и перейти от базы данных к базе знаний. Ее уже можно использовать для разработки собственной экспертной системы.

         Принятие решений  на основе полной и достоверной информации обеспечит успех не только семейному  кафе или ресторану, но и рестранно-гостиничной сети с капиталом в десятки миллиардов.

       6. Определение потребительского цикла каждого из продуктов/услуг.

         Предположим, что  можно спрогнозировать поведение клиентов ресторана. Как использовать полученные результаты наилучшим образом? Как добиться того, чтобы продукт ценили дольше и больше других? Иными словами, как определить продолжительность успеха о продукта на рынке или, что то же самое, жизненный цикл данного продукта? Ответить на эти и многие другие вопросы помогут стратегия достижения финансовой устойчивости и, главным образом, предполагаемые ею методы оптимизации.

       7. Эффективно структурированная система  управления финансовой устойчивостью.

       Одним из основных факторов, влияющих на финансовую устойчивость предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса, выступает система управления доходами — Yield Management (YM) или Revenue Management (RM).

         Методы управления доходами (также известные как  управление прибылью или ценообразование  в реальном времени) представляют собой  оптимизационную модель, основанную на прогнозировании спроса для рыночных микросегментов.

         Управление доходами — экономическая техника, нацеленная на определение наилучшей ценовой политики для оптимизации дохода предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса на основе определения поведения спроса.

         Предприятия ресторанного бизнеса, на которых в первую очередь применяется этот метод имеют следующие общие черты:

         — «скоропортящиеся запасы» (то есть услуги или продукция, чья стоимость обнуляется после даты производства; примером могут служить все незанятые места в ресторане, которые имеют нулевую чистую стоимость; это называется нулевым оборотом фондов);

         — варьирующийся спрос и фиксированные производственные мощности (спрос колеблется, иногда выше, иногда ниже имеющихся мощностей; сами мощности ограничены, поскольку нельзя продать 110 блюд, если рассчитывали на 100);

         — продажи путем предварительного заказа - резервирования (продажа запасов или производственных мощностей за некоторое время до настоящей даты производства услуг);

         — сложная структура ценообразования (поскольку спрос и цена гибко изменяется в соответствии с различными факторами, практикуется дифференцированное ценообразование: при снижении цены дополнительная прибыль генерируется привлечением сегмента клиентов, наиболее чувствительных к изменению цены; установление определенных ограничений на цены и квот продаж по показателю сегмент/цена поможет ограничить снижение доли клиентов, чья чувствительность к изменению цены наименьшая),

         — очень низкие переменные затраты на единицу производимой продукции или услуг (в зависимости от конкретного сектора, этот показатель колеблется от 0 до 20% от всех затрат; так в ресторанной сфере переменные затраты на дополнительных столик, включая его сервировку и оказание сопутствующих услуг, представляет собой очень небольшую сумму; затраты на персонал и амортизационные отчисления не зависят от объема продаж).

         В финансовом выражении  применение метода управления доходами имеет следующий результат: при  неизменных окружающих условиях систематическое  использование метода управления доходами может повысить оборот в среднем  на 7%, что может вызвать очень существенное увеличение объема доходов.

         Метод управления доходами максимизирует два источника  доходов: объем и цена на единицу  производимых услуг.

         Оптимизация объема производится на основании техники  перезаказа.

         Факторы, влияющие на перезаказ следующие [29,C.78]:

         — загрузка зала (общее количество столов);

         — текущая загрузка ресторана;

         — количество посетителей на текущий день;

         — количество гарантированных заказов на текущий день (такие заказы частично оплачиваются в предварительном порядке и не могут быть отменены даже при неявке гостя, в случае которой начисляются штрафные суммы из предварительно внесенного депозита);

         — количество негарантированных заказов (для таких заказов устанавливается крайний срок приезда, например, 21:00, после которого заказ отменяется и столики переходят в категорию свободных для заказа);

         — количество досрочных отъездов (до даты окончания резервирования);

         — количество продленных резервирований (когда гость желает уехать позже указанной ранее даты);

         — количество отмененных гарантированных резервирований;

         — количество отмененных резервирований с ожиданием до установленного срока;

         — количество неявок по гарантированным резервированиям (за такие неявки можно начислять штрафы);

         — количество неявок по негарантированным резервированиям;

         — количество досрочных приездов (гость прибывает раньше срока, указанного в заявке на резервирование; в принципе, ресторан не несет ответственности за таких гостей, однако отказывать им не следует);

         Кроме указанных  техник к методам управления финансовой устойчивостью также относятся групповое квотирование и оптимизация групп (когда на основе прогнозов делается вывод о возможности резервирования конкретной группы или наоборот отказе в резервировании при определенном уровне вероятности приезда более доходной группы), контроль продолжительности посещения, контроль тарифов и up-sell (продажа столика более высокой категории при посещении гостя).

         Свободные (рыночные) цены устанавливаются в зависимости от спроса на продукцию на рынке непосредственно самим предприятием. Они могут меняться на одну и ту же продукцию в зависимости от объема продаж или от условий оплаты. Как правило, отпускная цена снижается при реализации большей партии продукции. Более низкие цены позволяют предприятию заинтересовать «выгодного» потребителя в своей продукции и за счет большего объема выручки решать свои производственные и финансовые задачи. Существенное значение имеют и условия продаж. Чем скорее наступает оплата в соответствии с заключенными договорами, тем быстрее предприятие способно вовлечь средства в хозяйственный оборот и получить дополнительные преимущества, а также снизить вероятность неплатежей. Поэтому реализация по сниженным ценам при условии предоплаты или оплаты по факту отгрузки для предприятия часто выглядит предпочтительнее, чем, например, отгрузка продукции по более высоким ценам, но на условиях ее оплаты по мере реализации.

 

       

Глава 2. Анализ финансового состояния в ООО «Росинтер Ресторантс» 
2.1. Анализ деятельности ООО «Росинтер Ресторантс» 

     Компании Rostik International (Венесуэла), с которой началась история «Росинтер Ресторантс», в 2011 году исполнилось 30 лет. В 1984 году основатель бизнеса Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко впервые приехал в Москву с деловым визитом. Изучив рыночное пространство бывшего СССР, он выбирает два направления деятельности. В 1988 он начинает развивать сеть фотопредприятий совместно с компанией Kodak. А в 1990 – Ростислав открывает в центре Москвы ресторан «Испанский Уголок». Эти события стали началом выдающейся деловой истории.

     Достигнутые успехи холдинга, а также его успешное развитие в будущем основаны на следующих факторах, определяющих стратегию компании и способствующих улучшению финансовых показателей:

• лидерство в сегменте семейных ресторанов в России и СНГ;
• хорошие позиции на быстро растущих рынках;
• стабильная платформа для дальнейшего развития в регионах;
• легковоспроизводимая бизнес-модель;
• лучшее на рынке портфолио брендов и потенциал для создания новых успешных торговых марок;
• эффективность бизнеса, основанная на комплексе взаимодополняющих брендов и масштабе деятельности;
• опытная и профессиональная управленческая команда и международные стандарты организации и ведения бизнеса.

     Стратегическая  цель компании – усиление лидерства в России и странах СНГ. Для достижения этой цели «Росинтер Ресторантс» стремится предвосхищать и удовлетворять потребности аудитории, основную часть которой составляет растущий средний класс, а также предпринимает шаги, способствующие дальнейшему росту выручки и достижению максимальной прибыли.

     Пять  основных компонентов стратегии  холдинга:

1. Увеличение присутствия ключевых брендов на уже освоенных рынках и одновременное открытие новых территорий
2. Развитие новых брендов и форматов ресторанов
3. Повышение лояльности потребителей и узнаваемости брендов
4. Постоянное увеличение прибыльности и эффективности предприятий за счет оптимизации управления расходами, создания ресторанных комплексов, а также использования системы лицензирования и правильной политики в области управления человеческими ресурсами
5. Развитие бизнеса путем выгодных приобретений ресторанных сетей с хорошим месторасположением объектов

	Таблица 2.1. Общая информация о фирме
Общая информация о фирме
Наименование  организации		ООО «Росинтер  Ресторантс»
Время работы на рынке		30 лет
Место регистрации		г. Москва
Сфера деятельности		Вся территория Российской Федерации
Вид деятельности		Ресторанный бизнес
Наличие филиалов и представительств		Ведутся работы по расширению сети филиалов и представительств

 

     Сегодня «Ростик Групп» – это группа компаний, успешно развивающих бизнес на территории России, СНГ и Восточной Европы:

• ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» – сетевые семейные рестораны полного обслуживания: «IL Патио», «Планета Суши», «Американский Бар и Гриль», «Сибирская Корона», T.G.I.Friday’s, «Бенихана», «Мока Лока», «1-2-3 кафе»и др.
• «РОСТИК’С-KFC» – сеть предприятий быстрого обслуживания;
• «Карлсон Туризм» – туристическая компания;
• «КорпЭстейт» – недвижимость и логистика.