Пути совершенствования маркетинговой деятельности АО "БТА банк"

.3 Совершенствование структуры  маркетинговой службы АО "БТАБанк"

Структура маркетинговой службы в банке строится в соответствии с задачами и функциями банка. Она должна быть подчинена работе с клиентами банка, изучению их спроса на банковский продукт, продвижению его на рынок, удовлетворению реальных потребностей клиентов, в конечном итоге, осуществлению прибыльной деятельности Банк. Эта структура должна быть достаточно эластичной, способной реагировать на изменения рыночной ситуации, обеспечивать взаимодействие всех звеньев управления банковской деятельностью.

Маркетинг лежит в основе работы всех подразделений коммерческого Банк. Тем самым обеспечивается применение маркетинга в деятельности Банк в качестве единого комплекса действий. Он включает анализ макросреды и микросреды, в которой действует сам банк и его возможные или имеющиеся клиенты - юридические лица, изучение конкурентов, формирование продуктовой и ценовой политики, разработку и реализацию маркетинговых программ, информационное обеспечение маркетинга, управление маркетингом.

Выбор организационной структуры Банк с включением в нее маркетинговой службы определяется спецификой работы Банк на рынке банковских услуг, внутренней и внешней среды, в которой он функционирует, стратегическими целями, другими факторами, предопределяющими деятельность Банк. Структура коммерческого Банк зависит и от его размеров, масштабов и разнообразия выполняемых услуг. Усиление конкуренции между Банками за привлечение клиентов требует от Банк особого внимания к проблеме организации отношений с ними, расширения круга банковских услуг, повышения их качества, установления партнерских отношений между Банками и его клиентами. Эта работа тесно связана с деятельностью Банк по управлению его активами и пассивами. Дело в том, что обслуживание широкого круга клиентов определяет структуру активов и пассивов Банк с учетом стратегических целей его кредитной политики. Изменения, происходящие в банковской системе побуждают банки постоянно совершенствовать свои действия, изыскивать новые методы маркетинга. Значительное место в деятельности маркетинговой службы Банк занимают стабильные договорные отношения, основанные на взаимном доверии и взаимной выгоде.

В своей деятельности коммерческий банк использует активный и пассивный маркетинг. Посредством активного маркетинга банк предоставляет перспективному клиенту полную информацию об услугах и побуждает его действовать. Такой метод маркетинга помогает формировать банку новые потребности уже функционирующей клиентуры. Пассивный маркетинг включает опубликование в печати материалов о деятельности Банк, его финансовом положении, характере предоставляемых услуг, условиях его реализации. Очевидно, что оба метода маркетинга дополняют друг друга и поэтому целесообразно применять их комплексно.

Новые экономические условия существенно корректируют функции и задачи деятельности многих коммерческих банков в направлении расширения видов предоставляемых услуг. Проблема совершенствования организационной структуры коммерческого Банк обострилась в связи с необходимостью преодоления кризиса банковской системы. Эффективно функционирующая структура управления должна ориентировать на повышение надежности, рентабельности, увеличение собственного капитала Банк, повышение конкурентоспособности предоставляемых услуг. Для решения этих задач организационная структура коммерческого Банк должна способствовать разработке и осуществлению маркетинговой стратегии, развитию, деловых связей Банк, установлению контактов с новой, клиентурой проведению аналитических исследований с целью внедрения новых операций и банковских услуг, изучению рыночной конъюнктуры, оказанию клиентам организационной и консультационной помощи. Все большее значение на рынке банковских услуг в Казахстане приобретает, развитие системных продуктов. С целью, завоевания клиентуры крупные коммерческие банки используют свои глобальные сети и передовые коммуникации, возможности компьютерной обработки информации. Банки предлагают системы управления наличностью, а услуги по обработке различной информации.

В современном маркетинге, ориентированном на рынок, рыночная инфрастуктура имеет целью посредством убедительной информации и других методов оказать влияние на желания покупателей. Социальное ориентирование на рынок в большей степени концентрируется на информационной ценности коммуникационного сообщения. При формировании организационной структуры управления маркетинговой деятельностью может быть выбран один из вариантов маркетингово-ориентированной структуры Банк, либо их сочетание. Один из вариантов - по продуктовому принципу, то есть организация по группам услуг. При такой организации сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них в зависимости от степени разнородности ассортимента оказываемых банковских услуг вводится ода или несколько должностей менеджеров групп услуг. Их задача - осуществлять маркетинг на своем участке рынка, заниматься рыночными исследованиями, контролировать соответствие наличного ассортимента услуг потребительскому спросу, разрабатывать новые виды услуг, заниматься рекламой, стимулированием сбыта и т.д.

Организация службы маркетинга по продуктовому принципу отличается тем, что здесь особое ударение делается на руководстве предоставлением отдельных видов банковских услуг. При этом варианте организационной структуры маркетинговой службы включаются отделы, отвечающие за анализ спроса на конкретные виды услуг, их качества и т.д. Таким образом, маркетинг получает возможность эффективно воздействовать на продвижение на рынок банковского продукта. Служба маркетинга организуется по этому принципу, когда управление процессом предоставления разнообразных банковских услуг осуществляется из соответствующих центров, позволяющих сконцентрировать усилия только на оказании определенных услуг, когда сама банковская организация построена соответствующим образом. Следующий вариант - организация по группам клиентов, предполагает формирование организационной структуры Банк с учетом обслуживаемой банком клиентуры. Рынок банковских услуг сегментируется по относительно однородным группам клиентов (целевые группы). Критериями их выполнения могут быть: принадлежность к определенному региону, к той или иной сфере экономики социально-демографические признаки и т.д.

При банковской организации по группам клиентов каждый из коммерческих отделов Банк отвечает за комплексное обслуживание одной целевой группы, предоставляет клиентам любые необходимые услуги. Такие отделы являются, по существу, Банками в миниатюре и имеют в штате специалистов по различным операциям. Организационная структура маркетинговой службы, присущая относительно, крупным Банкам, строится на основе деления Банк в соответствии с видами предлагаемого банковского продукта, группами потребителей или региональным признаком. Это - дивизионные организационные структуры. В небольших Банках, специализирующихся, например, на оказании какого-либо определенного ограниченного вида услуг (производство и реализация какого-либо продукта) и имеющих сравнительно небольшой географический охват, применяется так называемая функциональная структура. Она предполагает деление банковской деятельности на отдельные части, обособленные сферы деятельности или функции. Это могут быть: отдел управления маркетинга, банковских операций, бухгалтерского учета и отчетности, отдел рекламы и стимулирования банковских продуктов, отдел пропаганды и организации общественного мнения. Несколько функций могут быть сосредоточены в одном отделе.

Рисунок 12 - Взаимосвязь службы маркетинга с другими банковскими подразделениями

Исследование типов организации банковских служб, их отличительных признаков, функций показало, что существует потребность в разработке системы показателей для исследования спроса на оказываемые банковские услуги и основные направления маркетинговых исследований, необходимых региональным Банком для продвижения банковских услуг. Автором предложен механизм организации службы маркетинга в коммерческом банке, обоснованы основные принципы создания структурных подразделений и их функции в рамках организации предлагаемой службы маркетинга, а также разработаны должностные обязанности специалистов структурных подразделений.

При осуществлении Банками маркетинговой деятельности, ориентированной на потребности клиентов, возрастает их внимание, с одной стороны, к вопросам изучения рынка банковских услуг, освоения их новых видов; с другой стороны - к вопросам сохранения клиентов, создания и укрепления с ними долговременных взаимовыгодных партнерских отношений, что является залогом конкурентоспособности, и неразрывно связано с эффективной работой сотрудников отдела маркетинга, поскольку от их навыков и квалификации зависят взаимоотношения с клиентами. В этой связи нами предложена методика оптимизации работы с клиентами, заключающаяся в организации и аналитической обработке клиентской базы при формировании клиентского подразделения службы маркетинга Банк, заключающая в проведении 3 этапов:

этап: сбор информации о клиентах и проведение сегментации клиентов путем разработанной автором карточки профиля, а также построение матрицы "продукты/клиенты", которая позволяет определить для каждого сегмента наиболее подходящий продукт, выявить "узкие места" и перспективные продукты.(см. таблицу 16)

Таблица 16 - Матрица "продукты/клиенты"

ПродуктГруппы клиентов (потребителей)Итого1 (a)2 (b)…m (z)1S11/K11S12/K12…S1m/K1mS1/K12S21/K21S22/K22…S2m/K2mS2/K2nSn1/Kn1Sn2/Kn2…Snm/KnmIS/IKИтогоS1/K1…Sm/Km

где: n - количество видов банковских продуктов; m - количество потребительский групп; a, b,..., z - количество клиентов в 1-й, 2-й,..., m-й потребительской группе соответственно; S11 - количество продуктов первого вида; K11 - количество клиентов первой потребительской группы; S1 - количество продуктов первого вида, приобретаемых клиентами первой потребительской группы; K1 - количество клиентов всех потребительских групп, пользующихся продуктами первого вида; IS - общее количество приобретаемых продуктов всех видов за определенный период; IK - общее количество клиентов, приобретаемых продуктов всех видов за определенный период. Для оценки данной матрицы применяются два следующих неравенства:

< K1 < n x a,

при этом, чем ближе значение K1 к (n x a), тем полнее удовлетворяются запросы потребителей первой группы; значение K1 не может быть меньше a, поскольку предполагается, что каждый представитель потребительской группы пользуется хотя бы одним банковским продуктом;

(a + b + ... + z) < IK < n x (a + b + ... + z).

Анализ матрицы "продукты/клиенты" позволяет определить потенциал рассматриваемого рынка, разделенного на сегменты для каждого банковского продукта, начать разработку бюджета "снизу-вверх", определить коммерческие действия по внедрению специфических продуктов, выявить однородные продукты для каждого сегмента клиентуры, что значительно упростит работу работников клиентского подразделения и сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами.

этап: выбор критических факторов успеха (КФУ) и характеристика факторов банковского маркетинг-микса, осуществляемого с помощью разработанной анкеты и оценочного листа, которые результаты их анализа позволят выявить и проранжировать критические факторы успеха по каждому сегменту клиентуры и, следовательно, правильно определить маркетинговые стратегии регионального Банк.

этап: анализ целевой клиентуры и оценка степени привлекательности выбранных сегментов экспертным путем, для чего нами предлагается следующая таблица 2, в которой представлены 10 оценочных факторов (каждому дается оценка от 1 до 3).(см. таблицу 17)

Таблица 17 - Оценка привлекательности целевых сегментов

ФакторПримечаниеКоличественный размерПредоставляет потенциал сегмента как действующий, так и на перспективыПрибыльность потребляемых продуктовМаксимальная оценка - если потребители сегмента пользуются только продуктами данного филиалаЧисло потребляемых продуктовРасчет ведется в средних величинахГамма потребляемых продуктовЧем больше спектр потребляемых продуктов, тем выше баллСлабость договорных отношенийБалл будет выше, если в данном сегменте уровень договорных отношений низокДоступностьКоммерсанты, лица свободных профессий менее доступны, чем пенсионеры и молодежьПреданность, стабильностьБалл высокий, если сегмент практически не охвачен банковским обслуживаниемСпокойствие, прочностьБанковский клерк знает, что риск во взаимоотношениях с клиентурой всегда присутствует; оценивается этот рискВовлечены в другие сегментыДовольный обслуживанием представитель одного сегмента будет хвалить его представителям других сегментовИспользование продуктов не по назначениюНеправильное использование, например, целевых кредитов при отсутствии должного контроляИТОГО:

Итогом анализа является определение индекса проникновения пункта продаж на целевой сегмент (данные по существующим клиентам и данные потенциального рынка). Другим важным направлением оптимизации клиентской базы и маркетингового планирования в банке в целом является контроль. Он позволяет оценить возможные отклонения от запланированных показателей и/или от способов достижения намеченных результатов. По нашему мнению, оценку эффективности мероприятий по работе клиентами можно оценить поэтапно.

этап. Анализ рынка включает анализ рыночной квоты, т.е. анализ доли рынка, занимаемой банком в разрезе банковских продуктов и клиентов. Ниже приводится предлагаемая нами таблица контроля результатов по занимаемой доли на рынке по продуктам и клиентам.

этап. Анализ затрат на маркетинг предполагает определение того, что пункты продаж банковских услуг не тратит слишком много на маркетинг в своем стремлении обеспечить намеченные цели продаж. Для анализа затрат на маркетинг нами предлагается использовать следующие показатели:

К1 = затраты на персонал фронт офиса / объем продаж (1)

К2 = затраты на рекламу / объем продаж (2)

К3 = затраты на продвижение продаж / объем продаж (3)

Под затратами на продвижение продаж понимаются: затраты на прямой маркетинг, связи с общественностью, стимулирующую деятельность. На наш взгляд, постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет банку держать маркетинговые издержки на необходимом уровне.

этап. Финансовый анализ. Для финансового анализа используются данные из баланса и счета и прибылей и убытков коммерческого Банк.

Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных продуктов и сегментов рынка. Методика расчета состоит в определении издержек на каждый продукт и сегмент клиентуры соответственно, которые соотносятся с полученными доходами:

Пп = доход от реализации продукта / издержки на продукт (4)

Пк = доход, получаемый от клиента / издержки на клиента (5)

Издержки на продукт: затраты на производство банковского продукта.

Издержки на клиента: затраты на обслуживание клиента. Такие сведения позволяют решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать продажу тех или иных продуктов, проведение той или иной маркетинговой деятельности.

этап. Контроль эффективности работы клиентского подразделения заключается в определении, являются ли эффективными методы организации и управления персоналом клиентского подразделения, рекламной деятельностью и продвижением банковских продуктов и услуг. За ответственными сотрудниками закрепляются клиенты (существующие и/или потенциальные) определённых сегментов, в отношении которых они проводят соответствующие маркетинговые мероприятия. Такой подход позволяет вовлечь сотрудников в реализацию маркетинговых мероприятий, четко закрепить за работниками конкретных клиентов, которые бы уже знали при обращении/приходе в банк, с кем контактировать, наилучшим образом оценить эффективность усилий по продвижению банковских продуктов, контролировать и при необходимости корректировать маркетинговый план.