Пути совершенствования маркетинговой деятельности АО "БТА банк"

Рабочее место должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление и контроль над информацией об объекте и управление связями между объектами.

Новая технология CRM потребует серьезных изменений управленческого и организационного порядка. Служащие банка и консультанты должны быть не только пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять функции сбора соответствующей информации. Эти изменения приводят к устранению иерархической структуры управления, которая, как считается, не соответствует требованиям времени.

.Создание баз данных, ориентированных на клиента. В отношениях между банками и клиентами используются три типа информации:

Макроинформация, которая находится в распоряжении специалистов по маркетингу, включает данные о возрастных, профессиональных и прочих характеристиках всех клиентов банка. Эта информация используется службами маркетинга для анализа существующего портфеля активов банка и для разработки новых банковских продуктов и услуг.

Микроинформация, используемая коммерческими консультантами, включает различные характеристики клиента, его поведение и привычки. Такая информация может накапливаться в компьютере консультанта, который использует ее для персонализации отношений с клиентом.

Мезоинформация, занимающая промежуточное положение между названными выше категориями, представляет собой информацию общего характера, которая позволяет осуществлять сегментирование клиентов по отдельным критериям, определять их свойства (атрибуты), качества и т.д.

Понятно, что вся эта информация должна быть доступна на микроуровне. Сегодня это становится возможным благодаря новой технологии CRM. Развитие и совершенствование на основе новых технологий баз данных о клиентах вызывает существенные изменения в классической концепции организации и эксплуатации информационных систем. Пока же большинство ныне действующих информационных систем не дают полного представления даже об идентифицированном клиенте. Дело в том, что многие клиенты не только имеют банковский счет (используемый, например, для расчетов по чековой книжке, различных платежей и переводов и т. д.), но и другие контракты с банком (сберегательный счет, план жилищных сбережений и др.). В этом случае они обслуживаются в разных операционных отделениях банка, как правило, организованных по продуктовому принципу. Получается, что единый ("синтетический") подход к клиенту отсутствует, что не позволяет составить о нем полное и реальное представление. Часть ценной информации об отношениях клиента с банком не включается в память информационной системы, будучи рассеянной в информационных службах различных каналов сбыта банковских продуктов. Между тем современный маркетинг требует полной и реалистичной, а не фрагментарной информации о клиенте.

Сфера операционной коммерческой деятельности банка должна быть не только пользователем, но и источником информации: любые контакты и сделки с клиентом должны вноситься в базу данных, в которой уже содержатся данные о клиенте, полученные в ходе маркетинговых исследований. Причем новые данные должны поступать в информационную систему не автоматически (немедленно), а определенными наборами (лотами) после их обработки и необходимого контроля.

При этом необходимо постоянно помнить о том, что одна из главных трудностей заключается в инициировании процесса изменений во всех структурах банка, чтобы обеспечить успех революции в области маркетинга.

При этом следует систематически анализировать доходность инвестиций в маркетинг (ROMI - Return On Marketing Investment), что позволит оптимизировать выделение и распределение ресурсов на развитие операционного маркетинга. В общем плане ROMI определяется как отношение дополнительного банковского продукта, получаемого за счет улучшения обслуживания клиентов, к расходам на проведение соответствующих операций.(см.рис. 11)

Рисунок 11 - Формирование синтетического подхода к клиенту

.Новые методы привлечения и удержания банковских клиентов. Для привлечения и удержания клиентов Департамент Маркетинга АО "БТА Банк" начал разрабатывать и осуществлять программы, которые становятся неотъемлемой чертой повседневной жизни.

.Утверждение образа торговой марки банка. Стоимость торговой марки - истинный капитал банка, который может быть определен как совокупная стоимость атрибутов торговой марки, оказывающих существенное влияние на выбор клиентов. Речь идет о денежной оценке способности торговой марки изменять объем спроса клиента. Эта оценка может быть как положительной, так и отрицательной, при прочих равных условиях именно она определяет склонность клиента к приобретению банковского продукта.

Оптимизация стоимости торговой марки предполагает интегрированный подход к ее формированию и развитию. Оценка стоимости торговой марки заключается в том, чтобы установить стоимость ее отдельных атрибутов, что требует определения следующих показателей:

а) относительный удельный вес фактора торговой марки по сравнению с такими классическими факторами предложения, определяющими долю банка на рынке, как характеристики продукта, уровень цен, каналы сбыта;

б) оценка отдельных элементов торговой марки - надежности, доступности, международного характера и т.д., с целью выявления основных элементов, которые могут способствовать повышению общей ее ценности;

в) денежная оценка выявленных элементов, чтобы определить общий денежный эквивалент улучшения имиджа банка и его торговой марки.(см. таблицу 14)

Таблица 14 - Этапы процесса повышения стоимости торговой марки банка

1-й этап Оценка стоимости  торговой марки2-й этап Разработка  интегрированной стратегии3-й этап  Составление плана действий4-й  этап Мониторинг и контрольКоличественная оценка стоимости. Оценка влияния каждого элемента марки. Углубленный анализ сильных и слабых сторон торговой марки. Определение целей, связанных с улучшением маркиОценка стоимости торговой марки главных конкурентов. Экономическая оценка возможных стратегических сценариевРазработка на основе избранной стратегии плана конкретных действий в области: увеличения ценности марки; операционных процессов; развития коммуникацийМониторинг результатов реализации стратегии. Корректировка стратегии в соответствии с меняющимися условиями

Если опираться на данные таблицы 14, то первые 3 этапа по повышению стоимости торговой марки АО "БТА банк" уже реализованы: проведена количественная оценка стоимости по элементам и углубленный анализ сильных и слабых сторон; оценены возможные стратегические сценарии, разработан план конкретных действий в области увеличения ценности марки, операционных процессов, развития коммуникаций. Самый длительный этап предстоит 4й: мониторинг результатов реализации стратегии, так как предусмотрен поэтапный вывод новой торговой марки "БТА Банк" на рынок и укрепление последующих за этим изменений.

Когда основные приоритеты в области улучшения торговой марки банка определены, для их реального воплощения следует создать многофункциональную рабочую группу, которая подразделяется на три подгруппы:

) подгруппа, определяющая  характеристики банковских продуктов  и каналов распределения, а также  тарификацию услуг, соответствующую  имиджу банка и его торговой  марки; как показывает опыт, различные  финансовые учреждения по-разному  строят свою маркетинговую политику  в отношении с клиентами;

) подгруппа операционных  процессов, отвечающая за контакты  с клиентами и следящая за  соблюдением обязательств банка, связанных с его торговой маркой;

) подгруппа по коммуникациям, координирующая программы по  развитию внешних связей банка  и проведение рекламных кампаний.

Перспективы развития маркетинга услуг в АО "БТА Банк" представлены в таблице 15.

.Переход к новому типу банковского маркетинга. В настоящее время в развитии европейских банков главенствующую роль, бесспорно, играют новые информационные и коммуникационные технологии. Предоставляя широкие возможности в области сбора и обработки огромных массивов информации, новые технологии вместе с тем позволяют устанавливать тесные доверительные отношения с клиентами, акционерами и персоналом, а также развивать новые типы отношений с ними. Это подрывает основы и механизмы традиционного банковского маркетинга.

Таблица 15 - Перспективы маркетинга АО "БТА Банк"

Обязательство, вытекающее из торговой марки1стать ведущим финансовым институтом в СНГ и выйти на международный рынокЦелевая группа клиентов2Юридические и физические лица с разным уровнем доходовПредлагаемые продукты3Широкая гамма персонализированных финансовых услуг и финансовых консультаций (отказ от предложения единичной услуги, переход к предложению комплекса (пакета) услуг)Ценообразование (тарификация)4Премиальное ценообразованиеКаналы распределения и сбыта5Широкая сеть представительств на международном рынке, разветвленная сеть филиалов по РК. Переход к новому комплексу маркетинга.

Переход БТА Банка к новому типу маркетинга будет иметь для него многочисленные последствия. АО "БТА Банк", несмотря на серьезную конкуренцию, сохранил лидирующие позиции на рынке и продемонстрировал впечатляющие темпы роста. Банк утроил чистую прибыль, более чем в 2 раза увеличил акционерный капитал и активы. Банк сделал очередной шаг в становлении банка в качестве крупнейшего финансового института в СНГ, начав реализацию программы консолидации активов. В прошедшем году БТА занимал второе место по размеру активов банков Казахстана, с начала этого года - уже вышел на первое место по этому показателю. В свете таких финансовых успехов Банка от предлагаемых мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ожидаются еще более значительные результаты, чем у других представителей этой сферы.

.Проведение адаптации и оптимизации сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Новая организация и оснащение рабочих мест банковских служащих, осуществляющих контакты с клиентами, должна позволять служащим не только вести диалог с клиентом и автоматически генерировать те или иные банковские операции, но и управлять рекламной кампанией (т. е. предлагать клиенту новые услуги) в рамках маркетинга "каждому клиенту - отдельный продукт" (one to one). При этом информация о профиле (социально-демографическом, профессиональном и др.) клиента и об истории его коммерческих отношений с банком должна поступать на экран компьютера, что поможет служащему или консультанту принять необходимое решение.

Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно связанная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы банка, что увеличит численность пользователей новой технологией CRM. Так, некоторые операционные подразделения банка могли бы дополнять сценарии рекламных кампаний своими соображениями и рекомендациями с учетом специфики обслуживаемых ими рынков. В этих условиях отделы банка, занимающиеся заключением различных сделок с клиентами (front-office), смогут все чаще независимо от служб маркетинга разрабатывать собственные меры по достижению определенных коммерческих целей.

.Создание баз данных, ориентированных на клиента. Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте, определенным образом структурированная база данных о клиентах должна постоянно анализироваться и дополняться, по крайней мере, по трем направлениям:

-возможности все более  глубокого сегментирования клиентов - например, по их ожиданиям или  по уровню рентабельности операций  по их обслуживанию. В последнее  время некоторые банки осуществляют  сегментирование клиентов по  уровню цен на используемые  ими услуги;

-моделирование структурного "профиля" клиентов, например, по  их социально-демографическим характеристикам; это предполагает постоянный  сбор информации о клиентах, начиная  с неформальной регистрации различных  событий в их жизни (например, данных об изменении их гражданского  состояния, о крупных расходах  на приобретение предметов длительного  пользования) и до создания автоматизированной  картотеки;

-моделирование будущего  поведения клиентов, позволяющее  опередить конкурентов и добиться  положительного ответа клиента  на предложение банка приобрести  новый банковский продукт; особую  роль при этом играет информация  о "жизненном цикле" клиента, которая  дает возможность предугадать  изменения в его поведении  в области приобретения основного  и дополнительного жилья, автомобиля  и т. д. и предложить ему соответствующую  банковскую услугу.

.Новые методы привлечения и удержания банковских клиентов. Главные цели таких программ - привлечь и удержать наиболее активных клиентов, поскольку, согласно имеющимся оценкам, 4/5 всех прибылей обеспечивают 1/5 клиентов. Сбор информации о таких клиентах позволяет разрабатывать в отношении этой категории методы так называемого прямого целевого маркетинга.

.Утверждение образа торговой марки банка. Политика создания и поддержания сильной торговой марки способствует формированию у инвесторов образа солидного и сильного банка. Наконец, эта политика, поддерживая образ высокопрофессионального банка, усилит его позиции в борьбе против тех, кто попытается распродавать некачественные финансовые услуги по низким ценам.

.Переход к новому типу банковского маркетинга. Переход БТА Банка к новому типу маркетинга будет иметь для него многочисленные последствия. Прежде всего, он затронет сферу управления коммерческой информацией, позволяя Банку проводить более продуманную политику привлечения и удержания клиентов, что предполагает оценку "стоимости" потерянного клиента, выявление наиболее интересных сегментов (категорий) клиентов, продвижение к более персонализированному подходу к клиенту, возможность проникать на международные рынки с минимальными издержками и т.д. Ускорится разработка новых продуктов и услуг, непосредственно связанных с новыми технологиями, расширится использование виртуальных каналов сбыта, изменится политика ценообразования, клиенты будут получать качественные услуги в режиме он-лайн и т. д. Методы оценки эффективности мероприятий маркетинга. Формально контроль над рекламной кампанией не является обязательной процедурой. В большинстве случаев (опять же, формально) кампании ее не контролируют. Взамен менеджеры анализируют показатели сбыта до и в течении рекламной кампании и затем делают вывод, работает реклама или нет. Однако около половины всех рекламных кампаний не приводят к явному (измеримому) увеличению объемов сбыта. Более того, 3 кампании из 10 в конечном итоге вызывают падение продаж марки. Если не следить за ходом рекламной кампании, то можно неожиданно для себя оказаться перед очень неприятным фактом, что принимать меры для исправления уже слишком поздно. Отслеживание рекламы обходится дорого. Прежде всего, нужно провести предварительное, или контрольное исследование. Затем, уже во время кампании проводятся одна или несколько волн исследований, результаты которых, сравниваются с контрольными. Так осуществляется слежение за эффективностью рекламы.