Совершенствование сбытовой деятельности (на примере ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей»)

         План сбыта обеспечивает успешную реализацию продукции производственного предприятия. В условиях рынка гарантия сбыта отсутствует. Его результаты зависят от знания рыночной ситуации и от соответствия продукции потребностям потребителей. План сбыта является одним из важнейших разделов бизнес-плана, так как он позволяет обосновать не только планируемый объем производства, но и все показатели, характеризующие будущую производственную деятельность предприятия.

         Бизнес-планы текущей деятельности в соответствии с законодательством ежегодно обязаны разрабатывать предприятия, осуществляющие выпуск промышленной продукции. В целях повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятий данное решение принято в соответствии с Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 27 июля 2000 г. № 1146 «О бизнес-планах организаций, осуществляющих выпуск промышленной продукции»,    в бизнес-планах отражаются в концентрированной форме все ключевые показатели деятельности предприятия в будущем, анализируются проблемы, с которыми можно столкнуться, а также определяются способы решения этих проблем,     детально разработанный план сбыта позволяет дать оценку объема сбыта на перспективу, определить ресурсы, необходимые для его выполнения. План сбыта, как правило, включает следующие разделы:

         1. наименование продукции - объем и ассортимент. Объем сбыта показывается по периодам: сезонам, кварталам, месяцам, декадам, а при необходимости - и по дням;

2. ценообразование, в том числе цена за единицу продукции;

3. новые виды продукции;

4. каналы распределения продукции, в том числе по регионам;

5. условия  сбыта продукции;

6. необходимый капитал: основной и оборотный;

7. издержки обращения по сбыту;

8. организация сбыта, в том числе сервис;

9. качество продукции и обслуживания [42].

         Динамика ежегодных планов сбыта предприятия должна соответствовать сбытовой политике. Планы сбыта являются основой формирования портфеля заказов и текущего планирования поставок и реализации продукции.

         Текущее планирование поставок и реализации товаров - этот этап планирования деятельности производственного предприятия предусматривает конкретизацию планов сбыта в товарном, адресном, временном и количественном аспектах. Планирование поставок производится по каждой предметной позиции товарного ассортимента и предусматривает определение объемов и сроков поставок в адрес определенных покупателей (посредников, потребителей) товаров производственного предприятия. Планирование производится с учетом поддержания необходимых товарных запасов, планирование реализации производится на основе плана поставок. План реализации отражает планируемые поступления денежных средств покупателей за поставленные им товары предприятия. Планирование реализации производится с учетом отгруженных, но не оплаченных товаров. Текущие планы сбыта являются основой оперативного планирования деятельности производственного предприятия [26, с. 193].

          Оперативное планирование предусматривает разработку календарных план - графиков поставок товаров в соответствии с условиями договоров (контрактов) и на их основе - оперативно-календарных план-графиков отгрузки товаров покупателям. Оперативное планирование поставок и отгрузки производится по каждой адресной позиции сбыта и предусматривает определение точных сроков и объемов поставок (отгрузки, отпуска) по каждой товарной позиции. Оперативное планирование отгрузки производится с учетом времени доставки товаров по конкретному адресу.   Оперативное планирование  сбыта направлено на согласованное выполнение текущих планов поставок и реализации товаров производственного предприятия [7, с. 288].

 

1.4 Организация и управление системой распределения на предприятии

 

После определения уровня канала распределения, его степени эшелонирования, характера и иерархии взаимосвязей между партнерами по распределению осуществляется выбор и назначение конкретных организаций и лиц, реализующих движение материального потока. Таким образом, определяются конкретные агентства, транспортные фирмы, терминалы и т. п. В данном случае можно говорить, что создана логистическая цепь, обеспечивающая движение продукции от производителя к потребителю.

В процессе организации распределения продукции логистика решает следующие вопросы:

• выбор схемы распределения продукции на пути от производителя к потребителю и способа ее реализации;

• определение числа, емкости, расположения распределительных центров в обслуживаемом регионе;

• организация и управление ходом распределительного процесса [45].

Структура распределения (сбыта) на предприятии в первую очередь зависит от целевой ориентации продаж и принятой формой стратегии сбыта. В связи с этим основная ориентация структуры имеет пять вариантов:

• функциональная;

• товарно-ориентированная;

• клиентски-ориентированная;

• территориально-ориентированная;

• смешанная.

Как видно, каждая структура достаточно точно соответствует основной целевой ориентации, отраженной в названии. А именно функциональная схема во многом основывается на базовых задачах распределения (продажа, анализ, формирование каналов распределения, сервис и логистика), товарная использует принцип структурирования распределения по ассортименту продукции, клиентская - по видам клиентуры, территориальная - по принципу охватываемого рынка [46].

Функциональная структура - наиболее простая из всех возможных и соответствует фирмам с ограниченным и достаточно схожим ассортиментом и компактным выполнением каждой функции. Такая структура характерна для малых и средних фирм с относительно небольшим кругом клиентуры и ограниченными территориальными возможностями сбыта. Однако функциональная структура распределения сегодня является наименее распространенной, ее отдельные элементы используются в смешанных структурах.

Товарно-ориентированная структура может быть использована для фирм, производящих различную номенклатуру технически сложных изделий. Такая структура позволяет проводить гибкую товарно-ассортиментную политику. Недостатком является ослабленный интерес фирмы к территориальному аспекту сбыта, что может привести к определенным проблемам в части клиентской ориентации, особенно, когда речь идет о необходимости модификации товара и/или услуги к нуждам разных покупательских групп. Другим недостатком всех ориентированных структур является дублирование некоторых функций сбыта для каждого товарного направления[36, с. 159].

Клиентски-ориентированное распределение используется при специфике нужд и запросов клиентуры в отношении товаров и услуг фирмы.

Такое распределение обладает следующими преимуществами:

1. Продажа товаров может  быть гибко приспособлена к  требованиям клиентуры: временным, особенностям предпродажной подготовки  и установки, транспортным, сервисным  и т. д.

2. Такая ориентация позволяет  более надежно организовывать  информационную базу по учету  требований перспективного развития  клиентуры для разработок, производства  и сервиса.

3. Существует возможность  более эффективной работы с  дебиторской задолженностью.

Эти преимущества особенно проявляются, когда речь идет об ориентации на крупных институциональных клиентов.

Территориально-ориентированная структура на сегодняшний день наиболее распространена. К основным достоинствам ее относятся:

• достаточно надежная методическая база для расчета и оценки потенциала регионального и субрегионального рынка;

• возможности эффективного учета различных особенностей региона, областей, города;

• возможности подбора торговых посредников (в том числе и местных торговых фирм) и установления эффективных связей с органами регионального управления [36, с. 162].

Таким образом, организационные структуры служб распределения весьма динамичны и существенно зависят от изменений на рынках фирмы и макроэкономической сфере. Наиболее высокий уровень адаптации к задачам распределения и неопределенности внешней среды показывает смешанная структура.

Это объясняется такими ее особенностями, как одновременный учет рыночного, продуктового и клиентурного аспектов и четкое функциональное распределение, что позволяет повысить эффективность работы за счет актуализации информации. Данная структура обладает такими преимуществами, как:

• гибкость и приспосабливаемость к изменениям стратегии распределения;

• возможность использования в крупном, среднем и малом бизнесе (при любом региональном рынке и ассортименте продукции);

• возможность диверсификации деятельности, что создает конкурентные преимущества [15, с. 231].

К компетенции сотрудников службы распределения любой структуры относятся такие вопросы, как:

• постоянное изучение потребительского спроса;

• хорошее знание товаров собственного производства и конкурентов;

• знание реальных и потенциальных клиентов, налаживание, поддержание и развитие связей с ними;

• стремление удовлетворять нужды потребителей, приспосабливая собственное производство под их спрос;

• тщательный отбор каналов распределения;

• постоянное участие в формировании стратегии и тактики предприятия как на стадии планирования производства, так и при формировании сметы затрат [27, с. 157].

Наличие определенных потерь при несопряженности материальных, финансовых, трудовых и информационных потоков в сбыте, рассогласованности потоков закупочной, производственной и распределительной логистики, отсутствие явно выраженной рыночной ориентации производства предприятия приводят к необходимости создания специальных логистических структур управления распределением.

Возможны два варианта: общие логистические структуры на небольших и средних предприятиях и специализированные логистические структуры на крупных предприятиях и в финансово-промышленных группах.

На крупных предприятиях, стратегически нацеленных на новые рынки с новым продуктом, организуются так называемые департаментные структуры, в которых службы маркетинга и сбыта, трансформируются в самостоятельное структурное подразделение и вводится должность вице-президента по маркетингу, тем самым подчеркивая инновационную политику предприятия.

В том случае, если продукция предприятия диверсифицирована или распределение организовано на нескольких рынках (региональный принцип), то подразделения сбыта могут быть организованы по дивизионному принципу. Это предполагает самостоятельную организацию распределения по каждому каналу, что позволяет более профессионально концентрироваться на каждом товаре, потребителе или географическом регионе. Однако в этом случае возрастают издержки сбыта [41, с. 92].

При невысокой рентабельности товара, вызванной как рыночной конъюнктурой, так и большими издержками предприятий, распределение может быть организовано по матричной структуре упраатения, отличительной особенностью которой является то, что главными линейными руководителями становятся не начальники подразделений, а менеджеры, отвечающие за конкретные линии сбыта. Задача других подразделений - обеспечивать линии бизнеса необходимыми ресурсами.

Процесс управления распределительной деятельностью предприятия можно представить в виде этапов. Эти этапы заключаются в:

• определении каналов распределения;

• выборе посредников;

• организации поставок;

• стимулировании деятельности посредников;

• контроле деятельности посредников.

Наилучшей формой организации хозяйственных связей по выполнению операций распределения считаются договоры купли-продажи товаров, в которых предусматриваются количество, ассортимент и сроки поставки товаров, порядок их поставки, качество и комплектность, а также ответственность сторон, вступающих в договорные отношения [22, с. 377].

Все изложенное выше позволяет определить главную задачу распределительной логистики: выбор средств и путей оптимизации каналов распределения. Многовариантность организации распределения (сбыта) позволяет максимально полно использовать потенциал логистики.

 

 

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ  СБЫТОВОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ВЗТЗЧ» ЗА 2010-2012 ГОДЫ

 

          2.1 Анализ основных технико-экономических показателей  производственно - финансовой деятельности  ОАО «ВЗТЗЧ»

 

Открытое акционерное общество «Витебский завод тракторных запасных частей» (далее ОАО «ВЗТЗЧ») относится к подотрасли сельхозмашиностроения. Предприятие  создано в 1995 году в соответствии с приказом Министерства промышленности  Республики Беларусь  от  20  декабря  1994 г. №33 , является самостоятельным юридическим лицом, имеет свой Устав, утвержденный Минпромом  Республики Беларусь и зарегистрированный  Витебским облисполкомом, расчетный и валютный счет, гербовую печать.  Оно входит в состав производственного  объединения  «Минский тракторный завод». До  1 января  1995 года являлось производственной единицей Минского тракторного завода. Своего заготовительного производства  ОАО « ВЗТЗЧ » не имеет. Все  заготовки (отливки, поковки, штамповки, порезки)  получает с ОАО « МТЗ». Основное технологическое оборудование специальное и специализированное  предназначено только для обработки деталей  тракторного производства. Предприятие выполняет следующие виды работ: механообработка, сварка, гальванопокрытие, покраска деталей, сборка и упаковка  узлов и деталей. Организационная структура управления ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей» приведена в приложении А.

          Имеющиеся производственные площади  предприятия используются на 100%. Дальнейшее развитие предприятия  невозможно без строительства  или приобретения новых производственных  площадей и технологического  оборудования.