Лекции по "Финансовому менеджменту"

4. Балансировка финансового  плана. 

Использование комбинированных методов  предполагает одновременное применение нескольких методов для обоснования отдельных статей плана (посредственных и непосредственных) или усложнение аналитических методов посредством корректировки намечаемых изменений структуры, темпов роста отдельных показателей с учетом средних темпов изменений, влияния решающих факторов, оказывающих существенное влияние в данный период.

6. Бюджетирование в системе оперативного финансового планирования.

Бюджетирование – инструмент финансового управления, планирования учета и контроля. Это разработка плановых бюджетов. Они могут быть различной формы.

Некоторые несут информацию только о затратах (бюджет закупок), либо только о доходах (бюджет продаж), либо о доходах и затратах одновременно (бюджетный отчет о прибыли  и убытках).

Форму бюджета выбирает само предприятие. Бюджетный период –  год, квартал. Бюджет по инвестициям  – 3-5 лет. Наиболее широко используется система генерального (общего) бюджета предприятия, состоящего из операционного и финансового бюджетов  (рисунок).

Не все бюджеты входят в  компетенцию финансового менеджера. С необходимостью при бюджетировании осуществляются прогнозные расчеты.

Работа по составлению  бюджета осуществляется в несколько  этапов:

Подготовка прогнозов  по основным показателям деятельности (спрос, цены, структура финансового  рынка).

Составление бюджета продаж в натуральном и стоимостном  выражении.

Составление бюджета производства в натуральных единицах, исходя из бюджета продаж и остатков готовой  продукции на складе. Если производственные мощности предприятия ограничены (по сравнению с объемом спроса), то разработку генерального бюджета начинают с бюджета производства;

Расчет объема периодичности  закупок сырья и материалов –  составление бюджета закупок  и т.д.

Операционный бюджет может  включать также налоговый бюджет.

Процесс бюджетирования носит непрерывный, скользящий характер. На основе годовых бюджетов разрабатываются квартальные и месячные. Особая форма бюджета – платежный календарь.

Бюджетирование эффективно, если служит основой для принятия финансовых решений, для чего необходима система учета, интегрированная с системой бюджетирования. Бюджетирование может стать основой контроллинга.

Затратные бюджеты могут  иметь другую форму и предполагать деление затрат на  постоянные и  переменные.

Схема разработки и внедрения системы  бюджетирования:

1.Построение модели бюджетирования. Оно начинается с постановки цели и определения ограничений;

2. Определение объектов  бюджетирования. Это объекты фирмы, по которым ведется планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов.

Если объект планирования – предприятие в целом, то модель бюджетирования может включать только группу финансовых бюджетов. Если предприятие разработало и внедрило финансовую структуру управления, то объектами бюджетирования выступают центры финансового учета: центры затрат, прибылей, доходов, инвестиционные (венчурные) центры. Сначала составляются бюджеты по отдельным центрам финансового учета, а затем все эти бюджеты консолидируются.

3. Определение совокупности  бюджетов и их форм.

4. Определение регламента  системы бюджетирования:

- временного регламента, определяющего в какие сроки  и через какие промежутки времени  будут формироваться бюджеты,  когда будет осуществляться учет, контроль и анализ их исполнения;

- организационный регламент:  распределение полномочий и ответственности.

5. Обучение персонала,  реализация бюджетирования.

7. Традиционные подходы  к организации управления финансами  на  отечественных предприятиях. Схема управления финансами западной  промышленной корпорации

Организационная деятельность в области управления финансами  предприятия включает два этапа:

1. Создание организационной  структуры управления финансами  хозяйствующего субъекта.

2. Установление формальных  связей в ней путем делегирования  полномочий и распределения ответственности.

Организационная структура  управления финансами предприятия  и ее кадровый состав зависят от размеров предприятия; вида его деятельности; национальных особенностей бизнеса  в той или иной стране и прочих факторов.

Для крупных предприятий  наиболее характерно обособление специальной  службы, руководимой финансовым директором (вице-президентом по финансам) и, как  правило, включающей службу главного бухгалтера и финансовый отдел (рисунок).

В составе финансового отдела обычно выделяют бюро или группы:

- плановые;

- расчетные (по пассивам  и банковским операциям, по  мобилизации внутренних резервов  и т.д.).

На малых предприятиях роль финансового директора выполняет  руководитель или по его поручению  – главный бухгалтер. На средних  по размеру предприятиях – имеется  работник или группа работников (финансово-аналитическое  бюро или финансовая группа) в составе  бухгалтерии.

Схема управления финансами  западной корпорации приведена на рисунке 

8. Финансовая структура управления  предприятием (ФСУ).

Традиционный подход к  построению организационной структуры  управления предполагает детализацию  вопроса: кто что делает, и кто  за что отвечает. Организация при  этом строится по звеньям, которые выполняют  какие-то функции.

Существует другой подход, предполагающий построение структуры  по принципу: кто, сколько тратит и  сколько зарабатывает. В этом случае организацию выстраивают по звеньям, с которыми связано ведение учета, что позволяет осуществлять эффективную  финансовую учетную и плановую политику, то есть строят финансовую структуру  управления предприятием. 

ФСУ – это структура  управления, которая состоит из центров  финансового учета (ЦФУ), связанных  схемой консолидации финансовой информации. Документально это закрепляется в Положении о финансовой структуре  - внутрифирменном документе, содержащем описание центров финансового учета, их классификацию и организационный  состав.

ЦФУ (появились в 50-е годы) – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету и оказывающих непосредственное влияние или на затраты предприятия, или на доход (выручку), или на прибыль.

Виды центров финансового  учета:

1. Центры дохода (центры  выручки) - структурное подразделение  или группа подразделений, выполняющих  набор хозяйственных операций, которые  оказывают непосредственное воздействие  на доход (выручку).

Пример: отдел сбыта или  отдел маркетинга. Отдел сбыта  несет расходы, связанные с реализацией  продукции, но они составляют малую  долю от общих затрат на производство и реализацию продукции, а на выручку  он оказывает прямое воздействие. Поэтому  его выделяют в цент дохода.

2. Центры затрат - непосредственно  не приносят доход, но способны  оказывать прямое воздействие  на расходы предприятия.

Пример: административные подразделения  предприятия, например отдел снабжения (закупок) или финансовая служба предприятия.

3. Центры прибыли (центры  финансовой ответственности, профит-центр)  – подразделение или группа  бизнес-единиц, результаты деятельности которых оцениваются с точки зрения их влияния на прибыль предприятия. Цент прибыли оказывает влияние на доходы и расходы по своему виду деятельности и несет полную ответственность за получение прибыли.

Пример: при максимальной степени децентрализации  - дочерняя фирма.

Каждый центр ответственности  имеет свой бюджет, который позволяет  осуществлять планирование и контроль за его деятельностью.

4. Центры инвестиций (венчурные  центры) - осуществляют обеспечивающий  вид деятельности, связаны с реализацией  новых проектов, воздействуют на  доходы и расходы, но получение  прибыли от них ожидается в  будущем.

Финансовая структура  разрабатывается в рамках действующей  организационной структуры управления предприятия поэтапно:

1. Определение перечня  центров финансового учета и  их классификация. От этого  зависят система мотивации, целевые  установки и оценки эффективности  работы ЦФУ.

2. Определение организационного  состава каждого ЦФУ;

3 Построение финансовой  структурной схемы, то есть  графической схемы ЦФУ и их  консолидации.

4. Определение критериев  для оценки результативности  деятельности каждого ЦФУ. В  качестве критериев могут выступать:

- для центра выручки:  объем реализованной продукции,  доля рынка, количество клиентов;

- для центра затрат: минимум  затрат при сохранении качества  продукции. 

Оценка эффективности  деятельности центров затрат может  строиться с использованием системы  трансфертного ценообразования (хозрасчета), когда один цех (служба) передает другому  цеху (службе) продукт своего труда  по внутренней цене. При этом существует следующая проблема: если при формировании внутренней цены используется затратный  метод ценообразования, то итоговая цена на продукт (цена реализации) может  достичь неприемлемой для рынка  цены.

- для центра  прибыли: рентабельность продукции, финансовые результаты

- для центра инвестиций:  рентабельность инвестиций, срок  окупаемости.

Целевые установки и критерии оценки ЦФУ зависят от применяемой  предприятием стратегии (табл.).

Целевые установки и критерии оценки ЦФУ зависят от применяемой  предприятием стратегии (табл.).

При первом построении финансовой структуры желательно выделять как  можно меньше центров финансового  учета и промежуточных центров  консолидации (рисунок ).

Создание ФСУ позволяет  перейти от административных к финансовым методам управления, при которых  эффективность деятельности подразделения  определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми  результатами деятельности

Финансовая структура  используется:

- для построения системы  бюджетирования (на основе бюджетов ЦФУ);

- как основа для мотивации  сотрудников;

- для построения системы  контроллинга.

9. Понятие финансового  контроллинга и основные этапы построения системы финансового контроллинга на предприятии.

В системе основных функций  финансового менеджмента важная роль принадлежит осуществлению  на предприятии внутреннего финансового контроля. Внутренний финансовый контроль – процесс обеспечения реализации управленческих решений в области финансовой деятельности с целью предупреждения кризисных ситуаций, в том числе приводящих к банкротству.

Финансовый контроллинг представляет собой управляющую систему, координирующую взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анализом, финансовым планированием и внутренним финансовым контролем, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, направленных на ее нормализацию.

Контроллинг – прогрессивная система внутреннего контроля, использующая основные положения метода управления по отклонениям. В качестве объектов финансового контроллинга могут выступать:

- финансовый результат  (прибыль);

- отдельные направления  финансовой деятельности (инвестирование, финансирование);

- отдельные процессы (инкассация  дебиторской задолженности).

Основными функциями финансового контроллинга являются:

- наблюдение за ходом  реализации финансовых заданий,  установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;

- измерение степени отклонения  фактических результатов финансовой  деятельности от плановых и нормативных;

- диагностирование по  размерам отклонений серьезных  ухудшений в финансовом состоянии  предприятия и существенного  снижения темпов его финансового развития;

- разработка оперативных  управленческих решений по нормализации  финансовой деятельности предприятия;

- корректировка при необходимости  отдельных целей и показателей  финансового развития в связи  с изменением внешней финансовой  среды, конъюнктуры финансового  рынка и внутренних условий  осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Этапы построения системы  контроллинга на предприятии:

1. Определение вида и  объекта контроллинга. В соответствии с концепцией построения системы контроллинга, он подразделяется на следующие основные виды: стратегический контроллинг; текущий; оперативный. Каждому из перечисленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций.

Сферой стратегического  финансового контроллинга является реализация финансовой стратегии и ее целевых показателей, а основным контрольным периодом – квартал, год. Сфера текущего контроллинга – реализация текущих финансовых планов с контрольным периодом месяц, квартал. Оперативный контроллинг сосредоточен на реализации бюджетов.

2. Формирование системы  показателей контроллинга. Все показатели ранжируются по значимости. Сначала в систему приоритетов первого уровня отбираются самые важные показатели (факторы влияния первого порядка). Затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня; аналогичным образом формируется система приоритетов третьего и последующих уровней.

Такой подход к формированию системы контролируемых показателей  облегчает в дальнейшем поиск  причин отклонения фактических результатов от плановых и нормативных.

3. Установление количественных  стандартов по каждому показателю. Такие стандарты могут устанавливаться  как в абсолютных, так и в  относительных показателях.