Управление эффективностью экспортных и импортных операций предприятия пищевой промышленности

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Ноября 2014 в 08:04, дипломная работа

Краткое описание

главной целью дипломного проекта становится разработка проекта, направленного на модернизацию системы оценки эффективности внешнеторговых операций Предприятия в соответствии с современными условиями и требованиями внешней среды.
Для достижения вышеуказанной цели дипломного проекта необходимо решить следующие задачи:
1. Диагностика объекта исследования и его подсистемы оценки эффективности экспортно-импортных операций, в том числе:
 исследование внешней микро- и макросреды деятельности Предприятия и определение ее возможностей и угроз, а также требований, предъявляемых ею;
 исследование внутренней среды Предприятия и определение его возможностей;
 исследование реализованной на Предприятии системы работы с иностранными контрагентами;
 исследование данной подсистемы с точки зрения адекватности требованиям и с учетом современного состояния окружающей среды бизнеса.
2. Разработка проекта модернизации подсистемы оценки эффективности экспортно-импортных операций объекта исследования, в том числе:
 определение направлений усовершенствования системы оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия в соответствии с требованиями и возможностями внешней и внутренней среды;
 разработка миссии и целеполагание проекта модернизации;
 выработка стратегии модернизации.
3. Управление реализацией проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций объекта исследования, в том числе:
 выявление сдерживающих и движущих сил проекта модернизации, а также разработка стратегии преодоления сопротивления;
 разработка конкретного перечня мероприятий по реализации проекта модернизации с указанием ответственных за исполнение лиц.
4. Оценка эффективности внедрения проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций объекта исследований, в том числе:
 исследование расходной части реализации проекта модернизации;
 исследование доходной части проекта модернизации;
 определение эффективности внедрения проекта модернизации.
5. Исследование проблем безопасности труда и предпринимательской деятельности при осуществлении экспортно-импортных операций пищевых продуктов, в том числе:
 анализ законодательной базы, регулирующей внешнеторговую деятельность Предприятия;
 исследование регулирования безопасности предпринимательской деятельности при осуществлении экспортно-импортных операций пищевых продуктов.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 5
РАЗДЕЛ 1. Исследование системы деятельности Предприятия и выявление проблем в подсистеме оценки эффективности экспортно-импортных операций 11
ГЛАВА 1. Анализ функционирования подсистемы оценки эффективности экспортных и импортных деятельности на Предприятии, выявление рассогласований и поиск их причин 11
1.1. Анализ внешней среды деятельности Предприятия и требований, предъявляемых к нему 11
1.2. Анализ внутренней среды Предприятия и его возможностей 41
1.3. Особенности экспортно-импортных операций в торговле продукцией пищевой промышленности и оценки их эффективности 62
Выводы по главе 1 64
2.1. Эффективность экспортно-импортных операций как многофакторная система, методы ее контроля и регулирования 66
2.2. Выбор оптимального подхода к определению эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии 73
2.3. Определение направлений изменения системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии 77
2.4. Определение миссии проекта модернизации и его целей по принципу SMART 82
2.5. Разработка стратегии модернизации системы оценки эффективности 89
Выводы по главе 2 95
ГЛАВА 3. Управление реализацией проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии 96
3.1. Разработка стратегии преодоления сопротивления модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии 96
3.2. Определение перечня мероприятий по реализации проекта модернизации и сфер ответственности, построение графика работ 104
3.3. Разработка системы показателей контроля прогресса проектных изменений 108
Выводы по разделу 1. 111
РАЗДЕЛ 2. Разработка финансово-экономического плана модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии 113
2.1. Определение эффективности проекта: критерии и показатели 113
2.2. Исследование доходной части реализации проекта 120
2.3. Исследование расходной части реализации проекта 124
Выводы по разделу 2 130
РАЗДЕЛ 3. Проблемы безопасности труда и предпринимательской деятельности при осуществлении экспортно-импортных операций пищевых продуктов 131
3.1. Законы и международные положения, регулирующие экспортно-импортные операции в торговле продукцией пищевой промышленности 131
3.2. Безопасность труда и предпринимательской деятельности при проведении экспортно-импортных операций 139
Выводы по разделу 3. 147
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 147
РЕКОМЕНДАЦИИ 148
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 152
ПРИЛОЖЕНИЯ 158
Приложение 1: Годовая динамика производства растительных масел в РФ 158
Приложение 2: Производство подсолнечного масла в Российской Федерации 159
Приложение 3: Товарная структура экспорта Челябинской области в страны СНГ 161
Приложение 4: Товарная структура импорта Челябинской области из стран СНГ 162
Приложение 5: Производство соевого масла в Российской Федерации 163
Приложение 6: Сетевой график реализации проекта 164
Приложение 7: Параметры событий сетевого графика реализации проекта 165

Скачать полностью (485.46 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Прикрепленные файлы: 1 файл

Управление эффективностью экспортных и импортных операций предприятия пищевой промышленности.doc

— 2.78 Мб (Скачать документ)

 

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется SWOT - матрица. Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности  угрозы.

На пересечении блоков образуются четыре поля: “сила и возможности”, “сила и угрозы”, “слабость и возможности”, “слабость и угрозы”. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные комбинации и определить характер взаимного влияния угроз и возможностей, сильных и слабых сторон.

Четыре указанных блока SWOT-матрицы соответствуют следующим направлениям:

    1. Поле “сила и возможности” представляет собой стратегический потенциал Предприятия. Используя указанные значимые сочетания возможностей, предоставляемых внешней средой, и сильных сторон, имеющихся на предприятии, организация может осуществлять свое развитие.
    2. Поля “сила и угрозы” и “слабость и возможность” имеют ценность для предприятия как резервы развития системы. В данный момент эти источники не могут быть использованы, но в силах предприятия либо изменить (“усовершенствовать”) имеющиеся преимущества внутренней среды, либо воздействовать на внешнюю среду (“подождать” ее изменения) для активизации резервов развития.
    3. Поле “слабости и угрозы” представляет собой проблемную зону предприятия. Как минимум, организация должна осуществлять постоянный мониторинг выявленных тенденций внешней среды и преимуществ внутренней среды с учетом меняющихся результирующих воздействий.

 

 

SWOT – матрица

Табл. 1.1.19.

 

Возможности

Политико-правовые

Социальные

Экономические

Технологические

Междуна-родные

Микроокружения бизнеса

В1

В2

В3

В4

В5

В6

В7

В8

В9

В10

В11

В12

В13

В14

В15

В16

В17

В18

В19

В20

В21

пр-во

СИ1

          

 

 

                              

СИ2

                                          

финансы

СИ3

                                          

СИ4

                                          

марке-тинг

СИ5

                                          

СИ6

                                          

СИ7

                                          

персонал

СИ8

                                          

СИ9

                                          

СИ10

                                          

СИ11

                                          

СИ12

                                          

СИ13

                                          

СИ14

                                          

Система упра-вления

СИ15

                                          

СИ16

                                          

СИ17

                                          

пр-во

СЛ1

                                          

СЛ2

                                          

финансы

СЛ3

                                          

маркетинг

СЛ4

                                          

персонал

СЛ5

                                          

СЛ6

                                          

СЛ7

                                          

СЛ8

                                          

СЛ9

                                          

система управления

СЛ10

                                          

СЛ11

                                          

СЛ12

                                          

СЛ13

                                          

СЛ14

                                          

Табл. 1.1.19. (продолжение)

Угрозы

  

Политико-правовые

Социальные

Экономические

Технологические

Междуна-родные

Микроокружение бизнеса

У1

У2

У3

У4

У5

У6

У7

У8

У9

У10

У11

У12

У13

У14

У15

У16

У17

У18

У19

У20

У21

                                         

СИ1

пр-во

                                         

СИ2

                                         

СИ3

финансы

                                         

СИ4

                                         

СИ5

марке-тинг

                                         

СИ6

                                         

СИ7

                                         

СИ8

персонал

                                         

СИ9

                                         

СИ10

                                         

СИ11

                                         

СИ12

                                         

СИ13

                                         

СИ14

                                         

СИ15

Система управ-ления

                                         

СИ16

                                         

СИ17

                                         

СЛ1

пр-во

                                         

СЛ2

                                         

СЛ3

финансы

                                         

СЛ4

марк-етинг

                                         

СЛ5

персонал

                                         

СЛ6

                                         

СЛ7

                                         

СЛ8

                                         

СЛ9

                                         

СЛ10

система управления

                                         

СЛ11

                                         

СЛ12

                                         

СЛ13

                                         

СЛ14


 

 

Примечание к табл. 1.1.19.:

 
  • усиления благоприятного воздействия возможностей внешней среды и слабых сторон Предприятия;
 
  • компенсация неблагоприятного воздействия угроз внешней среды сильными сторонами Предприятия;
 
  • ослабление благоприятного воздействия возможностей внешней среды слабыми сторонами предприятия;
 
  • усиление неблагоприятного воздействия угроз внешней среды и слабых сторон Предприятия.

 

Из этой матрицы становится видно, что общее воздействие внешней среды на организацию можно оценить как положительное, где взаимное влияние возможностей и сильных сторон организации в целом компенсирует негативное воздействие угроз и слабых сторон.

Из анализа построенной SWOT-матрицы можно сделать следующие выводы:

  1. Предприятию следует особое внимание уделить угрозам, относящимся к сфере маркетинга (У18, У19, У20, У20).
  2. Основное внимание следует уделить подходу к руководству предприятием. Очевидно, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды российского рынка и высокой степени его неопределенности реактивно управление представляется оптимальным. Анализ по методике SWOT-матрицы показал, что именно реактивное управление является тем параметром, который активно взаимодействует как с сильными, так и со слабыми характеристиками предприятия. В такой ситуации можно порекомендовать Предприятию сочетать реактивное управление со стратегическим планированием, когда подготавливается несколько вариантов действий на основе прогноза развития внешней среды.
  3. Имеющиеся возможности и сильные стороны характеризуются “разбросанность” их взаимодействие со слабыми сторонами и угрозам соответственно имеют бессистемный характер. Это может говорить о том, что у Предприятия еще нет разработанной долгосрочной стратегии, а также о том, управление конкурентными преимуществами на Предприятии еще не развито.
  4. Основными как и угрозами, так и возможностями для Предприятия обладают социальная сфера и сфера маркетинга. В целом, этот вывод соответствует выявленным ранее характеристикам товара (“развитый” товар) и рынка (“развитый” рынок с насыщенной конкуренцией).

 

 

 

1.3. Особенности экспортно-импортных  операций в торговле продукцией  пищевой промышленности и оценки  их эффективности

В ходе своей деятельности и работы с клиентами на Предприятии сложился определенный алгоритм обработки заказов и их мониторинга. Данная система также включает этапы оценки эффективности заключаемой сделки. Прежде чем перейти к рассмотрению и анализу алгоритма оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии необходимо определить перечень основных этапов проведения сделок с иностранными контрагентами.

Наиболее наглядной формой является представление проведения сделки в виде последовательности основных этапов, выполнение которых подразумевает решение определенных задач. Такая последовательность действий может быть представлена в виде таблицы (см. табл. 1.1.20.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Алгоритм внешнеторговых операций: этапы и ответственность (схематично)

Табл. 1.1.20.

Действие

Цель

Содержание работы

Ответ-

ственность

1. Работа с заявкой контрагента.

Формирование коммерческого предложения контрагенту

1.1. Получение  заявки (e-mail, сайт компании, факс, телефонный звонок).

Менеджеры КС

1.2. Проверка  выполнимости заявки по:

      • ассортименту;
      • количеству;
  • месту назначения, в т.ч. определение ж/д тарифа.

 

ТПК (С)

ТПК (С)

Менеджер по ж/д перевозкам

1.3. Оценка контрагента:

      • платежеспособность;
      • кредитоспособность.

Менеджеры КС

1.2. Ценообразование  по принципу “издержки + надбавка”

ФС

1.5. Формирование  индивидуального плана скидок  и оплаты

СР, менеджеры КС

2. Отправка коммерческого  предложения (от конкретного менеджера).

Менеджеры КС

3. Получение  ответа на коммерческое предложение, в т.ч. ведение переписки

Менеджеры КС

4.Выполнение  заявки

Выполнение пунктов заявки по срокам, ассортименту, количеству

1.1. Составление  документации

Менеджеры КС

1.2. Формирование  партии товара соответствующего  ассортимента

ТПК

1.3. Отправка  товара по ж/д

Менеджер по ж/д перевозкам

1.4. Контроль  за получение товара контрагентом

Менеджеры КС

1.5. Контроль  за получением оплаты

СБУ


 

 

Примечания: Сокращения, использованные в тексте таблицы:

КС – коммерческая служба;

ТПК(С) – складское хозяйство товаро-промышленного комплекса;

ОМ - отдел маркетинга;

СР – служба развития бизнеса;

ФС – финансовая служба;

СБУ – служба бухгалтерского учета.


 

Приведенный выше алгоритм отражает хронологическую последовательность проведения операций с иностранными контрагентами. В рамках управления эффективностью данных операций остро встает вопрос оценки эффективности.

Для начала необходимо рассмотреть данный алгоритм с точки зрения эффективности, базируясь на положениях теории общей экономической эффективности. В соответствии с данными положениями эффективность рассматривается как соотношение расходов и доходов.

Таким образом, как видно из приведенного выше алгоритма оценка эффективности конкретной внешнеторговой операции Предприятия не происходит. Это объясняется тем, что выбранный метод ценообразования позволяет сразу же определить выгодность или невыгодность сделки. В то же время применимость данного метода ценообразования ограничена особыми условиями поставки товара – EXW (самовывоз).

Помимо этого принятый алгоритм работы с заявками иностранных контрагентов практически не использует концепции маркетинга, в то время как именно маркетинговая составляющая микроокружения Предприятия выявлена как самая перспективная, но в то же время противоречивая. Конечно, что в процессе ценообразования используются данные маркетинговых исследований рынка, в частности об уровнях цен конкурентов, но только в определении верхней планки цены. Но с другой стороны, ориентация на определенных конкурентов, пусть и схожих с рассматриваемым Предприятием, слишком аппроксимирует значение уровня цен. Таким образом, действуя на обширном географическом рынке, Предприятие несет риск недополучения прибыли либо в результате установления завышенных цен в регионах, уровень цен конкурентов по которым отдельно не рассматривался, либо в случае значительного отличия установленных цен в сторону уменьшения от сложившегося уровня цен.

Таким образом, Предприятие практически не может управлять уровнем цен, выставляемых им на свою продукцию. В таких условиях фактором повышения эффективности может служить дифференциация исходной информации об уровнях цен по определенному признаку (например, региональному).

Информация о работе Управление эффективностью экспортных и импортных операций предприятия пищевой промышленности