Управление эффективностью экспортных и импортных операций предприятия пищевой промышленности

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Ноября 2014 в 08:04, дипломная работа

Краткое описание

главной целью дипломного проекта становится разработка проекта, направленного на модернизацию системы оценки эффективности внешнеторговых операций Предприятия в соответствии с современными условиями и требованиями внешней среды.
Для достижения вышеуказанной цели дипломного проекта необходимо решить следующие задачи:
1. Диагностика объекта исследования и его подсистемы оценки эффективности экспортно-импортных операций, в том числе:
 исследование внешней микро- и макросреды деятельности Предприятия и определение ее возможностей и угроз, а также требований, предъявляемых ею;
 исследование внутренней среды Предприятия и определение его возможностей;
 исследование реализованной на Предприятии системы работы с иностранными контрагентами;
 исследование данной подсистемы с точки зрения адекватности требованиям и с учетом современного состояния окружающей среды бизнеса.
2. Разработка проекта модернизации подсистемы оценки эффективности экспортно-импортных операций объекта исследования, в том числе:
 определение направлений усовершенствования системы оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия в соответствии с требованиями и возможностями внешней и внутренней среды;
 разработка миссии и целеполагание проекта модернизации;
 выработка стратегии модернизации.
3. Управление реализацией проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций объекта исследования, в том числе:
 выявление сдерживающих и движущих сил проекта модернизации, а также разработка стратегии преодоления сопротивления;
 разработка конкретного перечня мероприятий по реализации проекта модернизации с указанием ответственных за исполнение лиц.
4. Оценка эффективности внедрения проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций объекта исследований, в том числе:
 исследование расходной части реализации проекта модернизации;
 исследование доходной части проекта модернизации;
 определение эффективности внедрения проекта модернизации.
5. Исследование проблем безопасности труда и предпринимательской деятельности при осуществлении экспортно-импортных операций пищевых продуктов, в том числе:
 анализ законодательной базы, регулирующей внешнеторговую деятельность Предприятия;
 исследование регулирования безопасности предпринимательской деятельности при осуществлении экспортно-импортных операций пищевых продуктов.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 5
РАЗДЕЛ 1. Исследование системы деятельности Предприятия и выявление проблем в подсистеме оценки эффективности экспортно-импортных операций 11
ГЛАВА 1. Анализ функционирования подсистемы оценки эффективности экспортных и импортных деятельности на Предприятии, выявление рассогласований и поиск их причин 11
1.1. Анализ внешней среды деятельности Предприятия и требований, предъявляемых к нему 11
1.2. Анализ внутренней среды Предприятия и его возможностей 41
1.3. Особенности экспортно-импортных операций в торговле продукцией пищевой промышленности и оценки их эффективности 62
Выводы по главе 1 64
2.1. Эффективность экспортно-импортных операций как многофакторная система, методы ее контроля и регулирования 66
2.2. Выбор оптимального подхода к определению эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии 73
2.3. Определение направлений изменения системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии 77
2.4. Определение миссии проекта модернизации и его целей по принципу SMART 82
2.5. Разработка стратегии модернизации системы оценки эффективности 89
Выводы по главе 2 95
ГЛАВА 3. Управление реализацией проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии 96
3.1. Разработка стратегии преодоления сопротивления модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии 96
3.2. Определение перечня мероприятий по реализации проекта модернизации и сфер ответственности, построение графика работ 104
3.3. Разработка системы показателей контроля прогресса проектных изменений 108
Выводы по разделу 1. 111
РАЗДЕЛ 2. Разработка финансово-экономического плана модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии 113
2.1. Определение эффективности проекта: критерии и показатели 113
2.2. Исследование доходной части реализации проекта 120
2.3. Исследование расходной части реализации проекта 124
Выводы по разделу 2 130
РАЗДЕЛ 3. Проблемы безопасности труда и предпринимательской деятельности при осуществлении экспортно-импортных операций пищевых продуктов 131
3.1. Законы и международные положения, регулирующие экспортно-импортные операции в торговле продукцией пищевой промышленности 131
3.2. Безопасность труда и предпринимательской деятельности при проведении экспортно-импортных операций 139
Выводы по разделу 3. 147
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 147
РЕКОМЕНДАЦИИ 148
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 152
ПРИЛОЖЕНИЯ 158
Приложение 1: Годовая динамика производства растительных масел в РФ 158
Приложение 2: Производство подсолнечного масла в Российской Федерации 159
Приложение 3: Товарная структура экспорта Челябинской области в страны СНГ 161
Приложение 4: Товарная структура импорта Челябинской области из стран СНГ 162
Приложение 5: Производство соевого масла в Российской Федерации 163
Приложение 6: Сетевой график реализации проекта 164
Приложение 7: Параметры событий сетевого графика реализации проекта 165

Скачать полностью (485.46 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Прикрепленные файлы: 1 файл

Управление эффективностью экспортных и импортных операций предприятия пищевой промышленности.doc

— 2.78 Мб (Скачать документ)

Таким образом, общее описание организационной культуры предприятия будет следующим:

Культура предприятия характеризуется функциональным распределением ролей и специализацией участков,  специализацией подразделений, которые координируются узким связующим звеном главного управления наверху. Деятельность построена на системе формальных правил (должностные инструкции), процедур, стандартов и инструкций (положения по каждой службе). В то же время на предприятии задействован и “командный” способ работы. Так, при решении новых задач (например, разработка новой системы оплаты труда торговых представителей) задействованы практически все службы, причем не только с точки зрения получение-передача информации, а с точки зрения неформального общения и личного подхода. Стратегия, хоть и разрабатывается, но легко меняется руководством в процессе деятельности даже в краткосрочном периоде.

Сильные стороны организационной культуры:

  • неформальный подход к решению новых задач;
  • закрепление рабочих операций за тем или иным исполнителем;
  • нацеленность на то, чтобы исполнители действовали по существующим регламентам.

Слабые стороны организационной культуры:

  • недостаточность навыков межфункциональных решений, принимаемых в процессе групповой деятельности;
  • слабость информационных систем;
  • некоторая закрытость персонала, что сдерживает обмен идеям разных специалистов, сокращает возможность анализа большого количества альтернатив;
  • отсутствие понимания своего места и роли в организации каждым или хотя бы ключевым исполнителем.

 

Стиль руководства

Под стилем руководства следует понимать стиль поведения, принятый руководителем в его отношениях с подчиненными. В соответствии с современными теориями менеджмента и руководства наиболее часто используемым подходом является ситуационный подход, для которого выбор стиль руководства зависит от четырех переменных: личность руководителя, подчиненные, задание, контекст управления.

Для рассматриваемого Предприятия основной переменной, влияющей на выбор стиля руководства вышестоящими, является задание. Это особенно ярко проявляется в планировании деятельности. Все долгосрочные и крупномасштабные решения (проведение рекламной компании свыше одного месяца, финансирование маркетинговых исследований и т.д.) принимаются только генеральным директором. С другой стороны, решения, касающиеся среднесрочной перспективы (рекламные акции, мероприятия и т.д.) принимаются на уровне средних менеджеров.

Сильные стороны стиля руководства:

  • децентрализация управленческих решений;
  • дифференцированный подход позволяет повысить скорость реагирования Предприятия;
  • централизация формирования стратегических долгосрочных планов.

Слабые стороны стиля руководства:

  • возможность “махинаций” (имелись прецеденты);
  • представление руководства о делах не всегда соответствует реальному положению.

Система и процедура работы

Под системой и процедурой работы следует понимать наличие или отсутствие на Предприятии определенных закрепленных документально или функционально процедур. С точки зрения документального оформления способов работы можно отметить, что по всем подразделениям организации разработаны “Положения”, определяющие сферу деятельности, функции и взаимодействие с другими подразделениями. Также следует отметь наличие в организации не утвержденной документально, но используемой всеми системы отчетности, которая включает планирование на неделю и еженедельный отчет о проделанной работе. Помимо этого существуют негласно закрепленные формы внутрифирменных документов (записок, докладов, предложений и т.д.).

Сильные стороны системы и процедуры работы:

  • наличие прописанных процедур рассмотрения вопросов;
  • наличие документально оформленных документов по взаимодействию подразделений и разделению сфер их деятельности.

Слабые стороны системы и процедуры работы:

  • нередко форма становится важнее содержания;
  • “перепрыгивание” через ступени при обращении к начальству не приветствуется.

Организационная структура

Структура – это система взаимоотношений между должностями и людьми на Предприятии. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами Предприятия и координации их действий, направленных на достижение общих целей, определении задач и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними.

В соответствии с текущими направлениями деятельности и обеспечивающими функциями в структуру Предприятия сходят следующие службы (см. рис. 1.1.13.):

      • товаро-промышленный комплекс (ТПК);
      • коммерческая служба (КС);
      • финансовая служба (ФС);
      • торговый дом (ТД);
      • розничная сеть (РС);
      • служба развития бизнеса (СР);
      • служба бухгалтерского учета (СБУ);
      • служба внутреннего аудита (СВА);
        •  

 

Рис. 1.1.13. Организационная структура Предприятия

 

      • отдел маркетинга (ОМ);
      • юридический отдел (ЮО).

Распределение ответственности и схемы взаимодействия подразделений по направлению фасованных рафинированных и нерафинированных растительных масел можно представить в виде следующей таблицы (см. табл. 1.1.16.).

 

Распределение направлений деятельности и функций по подразделениям

Табл. 1.1.16.

Служба

Обеспечивает направления деятельности

Функции менеджмента и обеспечения

ТПК

Рафинация и фасовка растительных масел
  1. Стратегическое планирование.
  2. Основное производство (рафинация, фильтрация, фасовка масла).
  3. Контроль качества поступающего сырья и материалов, готовой продукции.
  4. Вспомогательные функции производства (текущий и капитальный ремонт зданий, текущий ремонт механического оборудования, текущий ремонт электрооборудования).
  5. Разработка документации: технической, технологической, проектной, по охране труда.
  6. Хранение, погрузка/разгрузка: сырья, материалов для рафинации и фасовки масла, готового масла.
  7. Транспортировка грузов, персонала, сопровождений грузов.
  8. Экономическая безопасность Предприятия и персонала.
  9. Обеспечение режима и охрана территорий Предприятия.

КС

Оптовая реализация растительных масел
  1. Стратегическое планирование.
  2. Продвижение.
  3. Распределение.
  4. Снабжение сырьем, материалами для рафинации и фасовки масел.
  5. Транспортировка грузов по ж/д.

ТД

Реализация растительных масел по Челябинской области
  1. Ценообразование.
  2. Продвижение.
  3. Распределение.
  4. Погрузка/разгрузка растительных масел.

СБУ

Рафинация, фасовка и реализация растительных масел
  1. Бухгалтерский учет.
  2. Оперативный учет.

СВА

Рафинация, фасовка и реализация растительных масел
  1. Контроль наличия материальных ценностей.
  2. Контроль правильности всех видов учета.
  3. Контроль расходования финансовых средств.

 

Продолжение табл. 1.1.16.

Служба

Обеспечивает направления деятельности

Функции менеджмента и обеспечения

ФС

Рафинация и фасовка растительных масел
  1. Стратегическое планирование.
  2. Разработка финансовой структуры.
  3. Разработка системы планов и показателей.
  4. Координация всех планов компании.
  5. Анализ выполнения планов.
  6. Управление себестоимостью продукции.
  7. Ценообразование.
  8. Экономический анализ.
  9. Координация финансового управления.
  10. Управление финансовыми средствами.
  11. Бюджетирование.
  12. Автоматизация учета.
  13. Обслуживание оргтехники.

РС

Розничная торговля растительными маслами в собственных магазинах
  1. Стратегическое планирование.
  2. Ценообразование.
  3. Продвижение.
  4. Распределение.
  5. Бухгалтерский учет.

СР

Рафинация и фасовка растительных масел
  1. Стратегическое планирование.
  2. Разработка организационной структуры.
  3. Оплата труда и мотивация персонала.
  4. Поиск и прием на работу сотрудников.
  5. Организация обучения сотрудников.
  6. Регистрация и организация учета сотрудников.
  7. Анализ и контроль соблюдения функциональных обязанностей, трудовой дисциплины.
  8. Делопроизводство и документооборот.

ОМ

Рафинация, фасовка и реализация растительных масел
  1. Планирование маркетинговых мероприятий.
  2. Исследования рынка.
  3. Анализ товаров и цен.
  4. Анализ систем продвижения и распределения.
  5. Продуктовая политика.

ЮО

Рафинация, фасовка и реализация растительных масел
  1. Юридическое сопровождение деятельности.

 

Сильные стороны организационной структуры:

    • данная структура представляет собой схему, которая четко разделяет весь процесс деятельности по основным функциям;
    • четко прописанная структура позволяет снизить негативное влияние географической разобщенности подразделений.

 

Слабые стороны организационной структуры:

    • построение деятельности приводит к необходимости честного сотрудничества различных подразделений, что несколько нивелирует значение структуры;
    • даже наличие столь разветвленной структуры не всегда гарантирует четкое исполнение тех задач, которые относятся к сфере ''межведомственного'' ведения;
    • нередко функциональные подразделения выступают в роли соперников и препятствуют свободному движению информации в структуре, что является залогом нормального функционирования.

Помимо рассмотрения общей организационной структуры предприятия необходимо обратить внимание на структуру управления. Аналогично с рассмотрением общей организационной структуры здесь также необходимо выделить сильные и слабые стороны.

Сильные стороны структуры управления:

  • структура управления ограничена 3-4 уровнями иерархии, что обеспечивает быстроту реагирования всей системы и движения потоков информации.

Слабые стороны структуры управления:

  • ключевые службы (ТПК и КС) находятся в двойном подчинении, что вызывает некоторые сложности при движении информации;
  • внутри отделов и служб нередко нарушен принцип единоначалия, хотя формальная структура управления это исключает.

Маркетинг

На Предприятии осуществляется фильтрация, рафинация, фасовка и реализация рафинированных и нерафинированных растительных масел. Товар Предприятия можно охарактеризовать (с точки зрения маркетинга), воспользовавшись методикой матрицы Бостонской Консультационной Группы (БКГ), в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

- выход на рынок (товар – ''проблема'')

- рост (товар – ''звезда'')

- зрелость (товар – ''дойная корова'')

- спад (товар – ''собака'').

Для построения матрицы БКГ фиксируется по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу. Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей.

Информация о работе Управление эффективностью экспортных и импортных операций предприятия пищевой промышленности