Управление эффективностью экспортных и импортных операций предприятия пищевой промышленности

С точки зрения замены традиционных растительных масел в промышленном использовании (продолжение технологической цепочки), то здесь наиболее очевидной заменой может служить пальмовое масло. Его использование может быть ограничено такими факторами, как ориентация только на импорт, негативное отношение потребителей к продуктам, изготовленным с данным маслом (необходимость “сокрытия” информации от потребителя).

С точки зрения угрозы появления товаров-субститутов можно отметить следующее (см. табл. 1.1.13.).

 

Возможности и угрозы появления товаров-субститутов

Табл. 1.1.13.

ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Законодательный запрет на нерафинированные масла	Законодательное “оправдание” пальмовых масел
Развитие культуры потребления наливных комбинированных масел (в их производстве используются растительные масла)	Переориентация конечного потребителя на наливные комбинированные масла
Привлечение потребителей путем внедрения смесовых масел	Невозвратные затраты на исследования (затраты от одного – выгода всем)

 

Барьеры входа в отрасль

При анализе барьеров входа в отрасль следует рассмотреть возможности и условия появления на рынке новых конкурентов.

На территории Челябинской области нет подобных Предприятию организаций масложировой промышленности. Помимо этого, на территории области не сохранились производственные площади, отвечающие требованиям данного вида производства. Для того чтобы выйти на рынок с производством фасованных растительных масел необходимо обладать следующими характеристиками:

• наличие оборудования. Для производства фасованных растительных масел, соответствующих ГОСТу, используется импортное оборудование;
• данное оборудование требует специально оборудованных производственных площадей, характеризующихся хорошей проветриваемостью, горизонтальной выравненностью, наличием подъездных авто- и ж/д путей;
• осуществление технологического процесса требует высококвалифицированных специалистов, подготовку которых на территории РФ осуществляет только 2-3 ВУЗа;
• начало производственной деятельности требует вложения крупных сумм финансовых средств как минимум для приобретения сырья на 2 недели работы цеха (приобретение сырья заранее обусловлено тем, что в российских условиях системы JIT(“just-in-time” – “поставки точно в срок”) практически не реализуемы). Хранения сырья требует наличия специальных цистерн большой емкости, годных для пищевых продуктов;
• Челябинская область по своему географическому положению отдалена от основных поставщиков сырья;
• состав и структура цеховых рабочих характеризуется чрезвычайно высоким показателем текучести кадров. Таким образом, привлечение цеховых рабочих возможно только за счет приемлемого уровня заработной платы;
• как уже отмечалось выше, конкуренция в отрасли во многом уже сложилась. Появление новых торговых марок потребует значительных усилий со стороны специалистов маркетинга;
• привлечение специалистов по маркетингу должно сопровождаться повышением стимулирующей роли заработной платы и личной заинтересованности;
• в данном виде производства масложировой промышленности велико влияние сезонности как со стороны поставщиков, так и со стороны потребителей по видам растительного масла.

Обобщая вышесказанное, можно констатировать, что появление любого нового конкурента на рынке Челябинской области (с базированием производственных мощностей там же) в ближайшее время маловероятно. Открытие предприятия подобного профиля требует значительных усилий по планированию и значительных капитальных вложений на начальном этапе.

Если рассмотреть возможность появления новых перепродавцов, то здесь наибольшее влияние будет оказывать конкуренция на рынке Челябинской области. Поскольку поле конкуренции уже сложилось, любые изменения потребуют значительных финансовых средств и маркетинговых усилий.

 

В ходе анализа внешней среды были выделены основные угрозы и возможности микро и макроокружения. Для того чтобы упорядочить полученные данные необходимо составить общий перечень угроз  возможностей, реализация которых вероятна в ближайшее время, в виде таблицы:

Перечень возможностей внешнего окружения

Табл. 1.1.14.

КОД	ВОЗМОЖНОСТИ
Политико-правовые
В1	Постепенная декриминализация и дебюрократизация государственной и общественной жизни
В2	Расширение форм государственной поддержки предприятий
В3	Разработка программ регулирования, стимулирования и поддержки АПК
В4	Модернизация системы государственного регулирования ВЭД с целью упрощения системы экспортно-импортных пошлин
В5	Закрепление в законодательстве процедур рассмотрения хозяйственных споров между представителями разных государств
Социальные
В6	Повышение внимания к вопросам охраны собственного здоровья
В7	Переориентация потребителя на более дорогие качественные рафинированные фасованные масла
В8	Развитие культуры потребления наливных комбинированных масел (в их производстве используются растительные масла)
В9	Переход потребителя к устойчивому предпочтению торговых марок
Экономические
В10	Тенденция снижения ставки рефинансирования
В11	Временной лаг между производством и сбытом продукции; приобретением сырья и его переработкой в условиях инфляции
В12	Повышение качества исходного сырья за счет перехода к индивидуальному предпринимательству в АПК
В13	Дополнительный доход предприятия за счет движения курсов валют при расчетах с зарубежными партнерами
Технологические
В14	Доступ к мировым базам новых технологий, каталогов оборудования и т.д.
В15	Ориентация на производство здоровых и полезных продуктов питания (масла для промышленного потребления)
Международные
В16	Обильный урожай масличных культур в мире
Микроокружение бизнеса
В17	Обильный урожай масличных культур на территории РФ
В18	Сегментация рынка ведет к концентрации усилий на определенном сегменте потребителей
В19	Развитие товарного ряда за счет перехода к дифференциации видов растительных масел (добавки и вкус)
В20	Сегментация рынка по географическому рынку
В21	Низкая вероятность появления новых конкурентов в ближайшее время

 

Перечень угроз внешнего окружения

Табл. 1.1.15.

КОД	УГРОЗЫ
Политико-правовые
У1	Переход бюрократизации и криминализации на региональный уровень
У2	Ограничение государственной поддержки малыми предприятиями
У3	Отсутствие единой политики регулирования, стимулирования и развития АПК
У4	Отсутствие отработанных процедур защиты товарных марок
У5	Участие в ВТО: снижение информационной и предпринимательской безопасности предприятия
У6	Отставания отражения международных норм в национальном законодательстве
Социальные
У7	Переориентация потребителя на более дорогие и престижные виды растительных масел (например, оливковое)
У8	Переориентация потребителя на растительные масла более известных торговых марок
У9	Переориентация конечного потребителя на наливные комбинированные масла
Экономические
У10	Инфляционные ожидания участников рынка
У11	Сокращение посевных площадей масличных культур, что приводит к повышению роли импорта сырья
У12	Рост цен на энергоносители
У13	Вмененные затраты предприятия на покрытие движения курсов валют при расчетах с зарубежными партнерами
Технологические
У14	Свободное движение информации ведет к возможности манипуляций с ней, хакерству
У15	Переориентация промышленного потребления масел на дешевые и менее качественные пальмо-ядерные жиры
Международные
У16	Массовый неурожай масличных культур в мире
Микроокружение бизнеса
У17	Массовый неурожай урожай масличных культур на территории РФ
У18	Трудность создания торговой марки с уникальными неценовыми преимуществами в условиях развитой конкуренции
У19	Работа на сегментированном рынке может привести к игнорированию появляющихся возможностей в других сегментах
У20	При географической сегментации рынка возникает необходимость дифференциации производства в соответствии с региональными особенностями потребления
У21	При сегментации потребителей по уровню дохода возможны случаи несоответствия уровня дохода и образа жизни

 

 

1.2. Анализ внутренней  среды Предприятия и его возможностей

Анализ любого объекта или явления начинается, прежде всего, с определения границ рассматриваемого объекта, а также основных составляющих выделенного поля анализа. Наиболее распространенной теоретической моделью представления предприятия является схема “7С” консультативной группы Мак-Кинси. Данная модель рассматривает предприятие с точки зрения формального управления деятельностью (“жесткие” элементы), а также с точки зрения неформальных внутрифирменных коммуникаций и среды их существования (“мягкие” элементы).

Графически подход к рассмотрению организации, предложенный Мак-Кинси, можно представить в виде следующего рисунка (см. рис. 1.1.12.):

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1.12. Внутренняя среда Предприятия (модель 7С Мак-Кинси)

 

Если обратить внимание на состав рассматриваемых в данной теоретической модели внутренних организационных переменных, то становится очевидно, что модель, по сути, ограничивается анализом тех составляющих организации, которые непосредственно не взаимодействуют с внешней средой (пожалуй, кроме персонала). Рассматриваемые характеристики замыкаются на самой организации.  Несмотря на то, что анализ любого объекта или явления предполагает отделение его от внешней среды, в теории и практике менеджмента рассмотрение организации – социально-экономической открытой системы невозможно без учета тех подсистем, которые “обслуживают” связи организации с внешней средой.

В связи с этим при комплексном анализе внутренней среды необходимо добавить к рассмотрению такие важнейшие подсистемы как маркетинг, производство и финансы.

Таким образом, анализ внутренней среды Предприятия должен быть направлен на изучение следующих параметров:

• стратегия;
• организационная культура;
• стиль руководства;
• система и процедуры работы;
• организационная структура;
• маркетинг (в т.ч. характеристики товара);
• производство (в т.ч. научный потенциал);
• финансы;
• персонал (в т.ч. его способности, навыки, потребности и т.д.).

Стратегия

Предприятие в ходе своей деятельности преследует следующую цель: обслуживание клиента и реализация качественных натуральных продуктов питания. Для достижения данной цели предприятие ставит перед собой следующие стратегические задачи:

• знать нужды, качественное производство и оказание услуг каждому клиенту;

• бороться за каждый рынок;

• активно участвовать в жизни общества и компании;
• обеспечить каждому работнику условия для того, чтобы каждый мог:
• соответствовать интересам клиента;
• поставить перед собой четкие цели;
• достигнуть этих целей, основываясь на профессионализме и энтузиазме;
• быть предприимчивым в развитии успеха.

 

Такой подход к формированию стратегии позволяет выявить следующие сильные и слабые стороны:

Сильные стороны постановки стратегических задач:

• хорошие перспективы роста занимаемой доли рынка;
• клиентоориентированность в условиях насыщенного рынка сбыта и конкуренции;
• отсутствие внутреннего ограничения одним целевым рынком;
• внимание персоналу и его развитие для достижения целей компании.

Слабые стороны постановки  стратегических задач:

• взаимоотношения с акционерами, клиентами, партнерами, персоналом в большей степени строятся на конфликте интересов;
• руководство по принципу реагирования вслед изменениям внешних факторов;
• преобладание оперативных методов управления;
• опасность “распыления” сил предприятия между несколькими направлениями деятельности в условиях ограниченности ресурсов.

Организационная культура

Организационная культура – интегральное понятие, включающее в себя:

• набор представлений о способах деятельности, нормах поведения и моральные нормы
• набор привычек, писаных и неписаных правил, сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации.

Для комплексного анализа организационной культуры предприятия использовалось несколько базовых классификаций типов организационных культур:

• типология С. Хэнди (культура роли + культура задачи);
• типология М. Бурке (культура ''французского сада'' и культура ''крупных плантаций'');
• типология Дила и Кеннеди (переходная культура между “хорошо потрудился – хорошо отдохнул” и культурой процесса).