Удосконалення організації процесу управління персоналом на підприємстві, зорієнтованому на зовнішньоекономічну діяльність

 

Таким чином, обсяг збуту продукції товариства на вітчизняному ринку для задоволення потреб українських підприємств складає: у 2003 році- 6 750 611, 29 грн., у 2004 році- 15 181 496, 09 грн.; у 2005 році- 13 730 534, 66 грн. [3739]. Отже, основний дохід від реалізації продукції ВАТ „Центролит” отримує саме від вітчизняних виробників, тому перед працівниками підприємства стоїть досить вагоме завдання- нарощувати обсяги продажу власного товару за кордон. Проте в цілому можна говорити, що за останній період зовнішньоекономічна діяльність товариства знаходиться у фазі підйому, про що говорять вищенаведені дані. Однак, порівнюючи діяльність ВАТ „Центролит” на зовнішньому ринку з діяльністю провідних підприємств Сумщини (наприклад, ВАТ „Сумихімпром”), можна з впевненістю говорити про досить незначний розвиток зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві, адже дохід від продажу товару іноземним замовникам у підприємства ВАТ „Центролит” в десять разів менший, ніж у ВАТ „Сумихімпром”.

Управління контрактною діяльністю, а саме, підписання та виконання контракту, є одним із головних моментів зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

У міжнародній комерційній практиці контрактом називають договір купівлі-продажу товарів у матеріально-речовій формі [36,с.57]. Цей документ, що оформляє зовнішньоторгову угоду, містить письмову домовленість сторін про поставку товару: зобов’язання продавця передати певне майно у власність покупця та зобов’язання покупця прийняти це майно і сплатити за нього необхідну грошову суму.

При укладенні зовнішньоторгової угоди сторони повинні обумовити, право якої держави використовуватиметься для регулювання форми угоди і прав та обов’язків сторін. За українським законодавством права та обов’язки сторін зовнішньоторгового контракту визначаються правом країни, обраної сторонами при укладенні контракту чи в результаті подальшого узгодження.

Зміст контракту складають його умови, про які сторони, що укладають угоду, домовилися у процесі укладення контракту та попередніх переговорів. Ці умови відображають специфіку взаємин сторін та їх особливі вимоги до предмету та порядку виконання контракту.

Укладення та виконання контракту з іноземним контрагентом є підсумковим результатом будь-якої зовнішньоекономічної операції.

Проте, перш, ніж укласти зовнішньоекономічний договір, співробітникам відділу маркетингу та договорів доводиться докладати вагомі зусилля для здійснення наступної роботи:

1. спочатку за допомогою мережі Іпїегпеї та спеціальних каталогів працівники відділу вибирають ті іноземні підприємства, для забезпечення діяльності яких необхідна продукція ВАТ „Центролит”;
2. далі за допомогою електронної пошти ( найбільш дешевий ресурс) та засобів зв’язку ( телефон, факс, пошта) розсилаються комерційні пропозиції та прайс- листи;
3. якщо іноземне підприємство зацікавилося в даній пропозиції, воно повідомляє про це працівників відділу маркетингу та договорів;
4. наступним кроком є те, що за ведення справи з конкретним іноземним замовником призначається окрема особа, яка в подальшому веде переговори та укладає угоду ( підписує контракт). Цей співробітник бере на себе обов’язок щодо ефективного виконання умов контракту.

Найбільш важливими, з точки зору прибутковості, для підприємства ВАТ „Центролит” були контракти, укладені підприємством з наступними іноземними контрагентами:

• FRANS PATEER B.V., Франція, договір на поставку виробів із сірого чавуну;
• Агрореммаш, Пенза (Росія), договір на поставку виробів із чавуну для використання в процесі виробництва сільськогосподарських машин;
• KG Gupa-Technik GmbH & Co, Німеччина.

Приклад зовнішньоекономічного контракту на поставку продукції, укладений між ВАТ „Центролит” ( Україна) та KG Gupa-Technik GmbH & Co (Німеччина), наведений в додатку В.

Імпортна діяльність підприємства пов’язана з поставками обладнання, необхідного для забезпечення процесу виробництва. Так, зокрема, товариство підтримує ділові відносини з наступними іноземними партнерами- постачальниками:

OTTO JUNKER, Німеччина;

EGES, Туреччина;

LAEMPE, Німеччина.

OTTO JUNKER, Німеччина та EGES, Туреччина забезпечують підприємство плавильними печами; LAEMPE, Німеччина поставляє піскоструминні автомати, що слугують для виробництва ливарних стрижнів.

Таким чином, зовнішньоекономічна діяльність ВАТ «Центролит» знаходиться у фазі розвитку, тому працівникам підприємства необхідно прикладати зусилля для її удосконалення.

3. Кадрова політика і стратегія розвитку персоналу на підприємстві

1. Загальна характеристика діяльності відділу кадрів ВАТ „Центролит

Ефективне управління передбачає максимально повне використання того широкого набору ресурсів, які знаходяться в розпорядженні організації. Сьогодні вже нікому не потрібно доводити, що із усіх ресурсів головний ресурс підприємства - це люди. Персонал підприємства - найбільш складний об’єкт управління в організації, тому що люди, на відміну від предметних факторів виробництва, є „живими”, мають здатність самостійно вирішувати, критично оцінювати вимоги, які до них висуваються, діяти, мати суб’єктивні інтереси, а також бути чутливими до управлінського впливу, реакція на який невизначена [40,с.3].

Вся робота по управлінню персоналом підприємства ВАТ „Центролит” зосереджена в руках кадрового відділу під керівництвом начальника відділу. Начальник відділу при виконанні своїх безпосередніх обов’язків в повній мірі підконтрольний та підзвітний Еенеральному директору підприємства та його першому заступнику. Становище начальника кадрової служби у внутрішній ієрархії товариства відображає його подвійну роль в управлінні відкритим акціонерним товариством. З однієї сторони, він є керівником відповідного функціонального підрозділу, з іншої сторони,- членом вищого керівництва організації. В якості безпосереднього керівника відділу в обов’ язки начальника кадрової служби входить ефективне забезпечення організації, функціонування системи управління персоналом- планування, набір, навчання, розвиток, оцінка персоналу; управління співробітниками відділу по роботі з персоналом товариства. Як представник вищого керівництва підприємства начальник відділу кадрів розподіляє та несе разом з іншими керівниками відповідальність за управління всією організацією, приймає участь в обговоренні найважливіших для підприємства питань розвитку, визначення планів діяльності товариства на перспективу. Звісно, при обговоренні питань розвитку підприємства, начальник підрозділу виступає, перш за все, як спеціаліст в області управління персоналом, як консультант для інших керівників. Проте, окрім компетентності в своїй професіональній сфері, він також повинен розуміти загальні закони розвитку організації, знати ринок, основних конкурентів, володіти інформацією щодо основної продукції товариства.

В безпосередньому підпорядкуванні начальника відділу по роботі з персоналом знаходиться один працівник, тобто всі функції щодо забезпечення здійснення ефективної системи управління персоналом розподілені між начальником підрозділу та його підлеглим, що є досить вагомим недоліком в роботі підприємства. Зрозуміло, що два, навіть і доволі компетентних, співробітника не взмозі забезпечити оптимальне виконання всіх покладених на них функцій в основному із-за причини відсутності потрібного часу. А що вже тоді говорити, коли підрозділ представлений працівниками, які не мають відповідної освіти та є зовсім некомпетентними в питаннях управління персоналом. Зрозуміло, що все це „тормозить” діяльність не лите відділу кадрів, а й всього відкритого акціонерного товариства. Вище керівництво підприємства, переслідуючи мету економії витрат, не приділяє цьому питанню вагомої уваги, що і створює значні труднощі в роботі товариства, адже люди- це той головний ресурс, той мотор, від якого залежить ефективність діяльності підприємства в цілому. Проте, не дивлячись на все це, на відділ кадрів покладено безліч функцій, які потребують оптимального їх виконання зі сторони співробітників підрозділу, а саме:

1. забезпечення дотримання принципів підбору персоналу на підприємстві;
2. забезпечення і здійснення контролю за виконанням трудового законодавства, наказів, вказівок і рішень вищестоящих організацій з питань роботи з кадрами;
3. вивчення практичної діяльності керівників і фахівців, забезпечення на цій основі правильного розміщення кадрів;
4. організація роботи з підвищення ділової кваліфікації керівників і інженерно- технічних працівників, організація виробничо-економічного навчання з усіма працівниками підприємства;
5. створення адекватної системи мотивації;
6. створення лояльного персоналу;
7. дослідження психологічного клімату всередині підприємства, тощо.

Зрозуміло, що ефективне управління персоналом підприємства неможливе без адекватної інформації. Тому відділ кадрів регулярно намагається збирати дані, що характеризують різні аспекти стану персоналу товариства, та проводити їх детальний аналіз. Персонал підприємства - це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності. Згідно з характером функцій, що виконуються, персонал товариства поділяється здебільшого на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники.

Керівники- це працівники, що займають посади керівників підприємств та їхніх структурних підрозділів.

Спеціалістами вважаються працівники, що виконують спеціальні інженерно-технічні, економічні та інші роботи.

До службовців належать працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, господарське обслуговування ( тобто виконують суто технічну роботу).

Робітники- це персонал, безпосередньо зайнятий у процесі створення матеріальних цінностей, а також зайнятий ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. В аналітичних цілях всіх робітників можна поділити на основних- тих, що безпосередньо беруть участь у процесі створення продукції, та допоміжних- тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва [41,с.71].

Таким чином, можна зробити наступний висновок, що в 2005р. в порівнянні з 2003р. та 2004р. чисельність працюючих на підприємстві зросла на 125 чол. та 66 чол. відповідно. Зокрема, чисельність промислово - виробничого персоналу збільшилася на 71 чол. ( в порівнянні з 2003р.) та на 43 чол. (в порівнянні з 2004р.) за рахунок збільшення кількості працівників основного виробництва на 60 чол. (2003р.) та на 51 чол. (2004р.). Проте спостерігається тенденція щодо скорочення чисельності працівників допоміжного виробництва підприємства у 2005 р. на 8 чол. в порівнянні з 2004р. Також намітилася тенденція щодо скорочення працівників непромислової групи, що пов’язано, в першу чергу, з високими затратами на їх утримання, особливо в нинішній час, коли підприємство ВАТ „Центролит” працює безприбутково, зі значними збитками та переживає не найкращі часи в своїй діяльності. Проте чисельність адміністративного персоналу продовжує збільшуватися, зокрема, доволі швидко зростає кількість керівників ( на 35 чол. в порівнянні з 2003р. та на 21 чол. в порівнянні з 2004р.), що і притаманно вітчизняному середовищу, коли на незначну кількість працівників доводиться значна кількість управлінців.

Таким чином, структура робочої сили по категоріям зайнятих підприємства ( промислово-виробничий персонал, в тому числі: робітники основного та допоміжного виробництв та адміністративний персонал) ВАТ „Центролит” за 2003-2005р.р. наведена в табл. 2.6.

Таблиця 2.6

Структура робочої сили по категоріям зайнятих підприємства ВАТ

„Центролит” за 2003-2005р.р.

Категорії зайнятих	На 01.01.2004р.	На 01.01.2005р.	На 01.01.2006р.
1)Промислово-виробничий персонал, в тому числі:	700	728	771
робітники, в тому числі:	700	728	771
- основні;	232	241	292
- допоміжні.	468	487	479
2) Непромислова група;	86	97	94
3) Адміністративний персонал, в тому числі:	196	216	242
- керівники;	115	129	150
-спеціалісти;	76	81	87
-службовці.	5	6	5
Всього персоналу	982	1041	1107

 

В своїй роботі відділ кадрів намагається відслідковувати наступні співвідношення, що характеризують структуру робочої сили підприємства, а саме:

1. кількість промислово-виробничого персоналу на одного працівника з непромислової групи ( розраховується як відношення працівників, зайнятих в процесі виробництва продукції до працівників непромислової групи);
2. кількість промислово-виробничого персоналу на одного адміністративного працівника (розраховується як відношення працівників, зайнятих в процесі виробництва до адміністративного персоналу);
3. доля адміністративного персоналу в загальній чисельності працюючих (розраховується як відношення адміністративного персоналу до загальної чисельності працюючих на підприємстві) [42,с.278]. Отже, динаміка вищенаведених показників за 2003-2005р.р. представлена в табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Динаміка показників підприємства ВАТ „Центролит” за 2003-2005р.р.

Показник	2003	2004	2005
1. Промислово-виробничий персонал на одного працівника непромислової групи.	8	7	8
2. Промислово-виробничий персонал на одного адміністративного працівника.	4	3	3
3. Доля адміністративного персоналу в загальній чисельності працюючих, %	19,9	20,7	21,8
4. Доля виробничо-промислового персо налу в загальній чисельності працюючих, %	71,2	69,9	69,6
5. Доля працівників непромислової групи у загальній чисельності працюючих,%	8,8	9,3	8,4

 

Отже, значну долю в загальній чисельності персоналу підприємства ВАТ „Центролит” займає промислово-виробничий персонал, доля якого у 2005р. в порівнянні з 2004р. скоротилася на 0,3%. Доля адміністративного персоналу продовжує зростати і становить 21,8%, що на 1,9% більше в порівнянні з 2003р. та на 1,1% більше в порівнянні з 2004р. Що стосується працівників непромислової групи, то їх відсоток в порівнянні з 2004р. скоротився на 0,9% у 2005р.

Таким чином, можна зробити висновок щодо неефективної діяльності кадрової служби ВАТ „Центролит”. В першу чергу, це проявляється в недостатньому рівні організаційно-правової та соціально-психологічної культури працівників відділу кадрів, які не мають відповідної освіти, не володіють азами системи управління персоналом та тривалий час не підвищують своєї кваліфікації. По-друге, на сьогодні відділ кадрів товариства не є ні методичним, ні інформаційним (хоча і намагається збирати та аналізувати інформацію, проте досить часто ця інформація є обмеженою), ні координуючим центром кадрової роботи. Відділ кадрів підприємства структурно відокремлений від відділу організації праці і заробітної плати, від відділів охорони праці та техніки безпеки, юридичного відділу, які виконують функції управління персоналом. По-третє, кадрова служба має низький організаційний статус, є слабкою у професійному відношенні. Тому, виходячи з наведених недоліків в роботі відділу кадрів підприємства, керівникам ВАТ „Центролит” є над чим замислитися і з метою реалізації стратегічної цілі товариства (працювати прибутково) вищому керівництву необхідно вжити заходів щодо вирішення ситуації, що склалася в роботі кадрової служби підприємства.