Удосконалення організації процесу управління персоналом на підприємстві, зорієнтованому на зовнішньоекономічну діяльність

Таким чином, основна задача сучасних менеджерів полягає в пристосуванні системи управління персоналом до стратегії розвитку підприємства, що надасть змогу організації ефективно досягти поставлених стратегічних цілей у майбутньому, що, в свою чергу, сприятиме налагодженню оптимальної роботи підприємства.

4. Загальна характеристика основних елементів зарубіжної системи

• / • •• • • и

управління персоналом (на прикладі американської та японської моделей менеджменту персоналу)

В усьому світі йде активний пошук найбільш раціональних моделей управління персоналом. Досвід багатьох фірм показав, що інвестиції в нове обладнання не приводять до підвищення продуктивності праці, якщо не враховується "людський фактор", тобто якщо одночасно не здійснюються великі вкладення капіталу в підготовку персоналу, створення резерву кадрів, у впровадження нових принципів організації праці. Для управлінського рівня необхідно, крім того, створення нової виробничої культури, що включає принципи групової роботи (виробничої діяльності), реорганізацію підготовки і підвищення кваліфікації персоналу з орієнтацією на системну, комплексну організацію роботи з резервом кадрів, на оплату праці виходячи з виробничих потреб, на стимулювання ініціативи і залучення в процес прийняття рішень, у тому числі спрямованих на підвищення якості обслуговування споживачів.

Проблемам удосконалювання роботи з керівними кадрами в США завжди приділялось винятково важливе значення. Економічні основи побудови і загальна соціальна спрямованість систем управління найманим персоналом у США знаходяться під сильним впливом відносин праці і капіталу, заробітної плати і розподілу прибавочної вартості (прибутку). Багато принципів організації кадрової роботи в США сформувалися в специфічних американських умовах й істотно відрізняються від підходів, що практикуються, наприклад, у Японії.

Так, згідно американської системи управління, власники фірм розглядають вищих керівників як повноважних представників своїх інтересів, що фактично одержують не тільки заробітну плату, але і повноважну частину від прибутку підприємства. Добір, оцінка і просування кожного з них здійснюються індивідуально, ця робота покладається безпосередньо на членів Ради директорів компанії. Форми підвищення їхньої кваліфікації і підготовки до заняття нової посади побудовані так, щоб, мінімально використовуючи час керівника, надати йому максимум корисних навичок [28,с.43].

Управлінці середнього рівня складають найбільш численний прошарок в адміністративно-управлінському апараті виробничої і невиробничої сфер США, вони частіше переміщаються з одних посад на інші, з них формується резерв кадрів на вищі керівні посади. Саме для керівників цього рівня у великих організаціях створюються комплексні системи кадрової роботи, що охоплюють:

• планування забезпечення фірми керівними кадрами, їх "кар'єри" і просування;
• конкурсний добір кандидатів на заміщення вакантних керівних посад;
• формальну (засновану на чітких критеріях) оцінку результатів праці працівників, а також їх професійних, ділових і особистих якостей;
• регулярну процедуру оцінки всіх керуючих середнього рівня при особистій участі в ній вищих керівників;
• активне проведення перепідготовки і підвищення кваліфікації керуючих з урахуванням перспектив їх просування.

Керівники нижчої ланки управління набираються з числа робочих чи молодих фахівців, більшість з який уперше займають посаду, що передбачає керівництво персоналом. При формуванні резерву керівних кадрів багато американських корпорацій застосовують п'ятилітнє і поточне планування забезпечення фірм керівними кадрами. Такі плани оформляються у вигляді так званих програм "управління кар'єрою керівників" і програм "управління людськими ресурсами". Типова програма "управління кар'єрою керівника" включає:

• визначення потреби фірми в кадрах вищої кваліфікації на 5 років;
• щорічну оцінку результатів праці всіх керівників і фахівців, а також регулярну оцінку їх індивідуальних якостей і можливостей;
• співбесіду з працівниками з приводу перспектив їхнього просування;
• визначення потреби в перепідготовці і підвищенні кваліфікації керівних кадрів, складання індивідуальних планів "розвитку управлінців".

Дуже велике значення в американській практиці приділяється добору і перевірці (тестуванню) кандидатів на керівні посади на всіх рівнях керівництва. При заміщенні посад вищих керівників це полягає, як правило, у ретельній, сугубо індивідуальній перевірці й оцінці кожного кандидата на посаду. Керівництво компаній тримає процес підбору керівників вищої і середньої ланки під контролем. З цією метою в більшості великих і середніх корпорацій створені Комітети з призначень, що є постійними секціями Ради директорів, в які входять компетентні та досвідчені члени Ради директорів.

Якщо виникає необхідність у пошуку кандидата на ту чи іншу керівну посаду поза корпорацією (приблизно 1/3 американських фірм зустрічаються з даною проблемою), то керівництво фірми часто звертається за допомогою до консалтингових фірм. В свою чергу, консалтингові фірми відшукують кандидатів на вакантні посади та виступають гарантами відповідності претендентів висунутим вимогам. Важливу роль в доборі кандидатів на керівні посади нижчого рівня управління виконують центри оцінки, основна задача яких - виявляти працівників, здатних до управління та об'єктивно оцінювати їх можливості. За підсумками оцінки складається докладний звіт про виявлені якості кандидата на посаду, його сильних і слабких сторонах, що потім зберігається в особистій справі.

Що стосується безпосередньо оцінки індивідуальних результатів діяльності керівників американських фірм, то оцінювання персоналу корпорацій

використовується комплексно і служить для встановлення розміру оплати і преміювання працівника, визначення його відповідності займаній посаді, доцільності просування працівника по „кар’єрній драбині”, виявлення недоліків в організації праці працівника, а також для визначення необхідності підвищення його кваліфікації і перепідготовки. Як правило, для оцінки формується відповідний колегіальний орган (комітет), до складу якого входять представники вищого керівництва фірми, представники кадрової служби, безпосередні начальники

оцінюваних працівників, один із представників тієї ж професійно-кваліфікаційної групи, що й оцінювані працівники [29,с.46]. Так, наприклад, у корпораці „General Motors” 6,5 тисяч керівників одержують оцінку при особистій участі глави корпорації, 6 старших віце-президентів та 10 групових віце-президентів, які керують окремими підрозділами корпорації. Процедура оцінки здійснюється двічі на рік протягом 6-денної сесії, що триває без перерви. Примітно, що в багатьох системах рівень оцінки керівника пов'язаний з гарантованим заохоченням чи покаранням. Однак обстеження в корпораціях показали, що керуючі насамперед виявляють цікавість до скорочення персоналу і розподілу винагород, у меншому ступені — до виявлення сильних сторін у діяльності працівників і найменш усього — до оцінки перспектив просування і рекомендаціям по покращенню роботи підлеглих. Тому в практиці оцінки, нерідко, найбільш ретельно обґрунтовані негативні висновки, тоді як обговоренню підсумків оцінки з працівником і виробленню необхідних рекомендацій керуючі приділяють найменшу увагу. Одна з головних функцій оцінки діяльності працівників — визначення контингенту персоналу, за рахунок якого варто проводити скорочення. Корпорації вважають обов'язковим звільнятися від працівників, що стали за якихось причин зайвими. Розрізняють дві основні причини: індивідуальні звільнення, метою яких є заміна недостатньо ефективних менеджерів, або скасування управлінських робочих місць (чи їхнє сполучення). Звільнення за неефективність проводиться за підсумками оцінки у відношенні працівників, діяльність котрих визначена як така, що не відповідає установленим вимогам. Якщо працівників, діяльність яких визнана як неефективна відразу не звільняють, то до них застосовують так звану програму по поліпшенню діяльності. Дана програма розрахована на два-три місяці та містить конкретні цільові завдання виконавцю. По закінченню відведеного терміну працівника в обов'язковому порядку знову оцінюють. Не досягнення поставлених планом цілей автоматично призводить до звільнення. У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, в окремих компаніях, особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки, наприклад у "Ла Бленк айрон веркс", — кожні півроку. Більшість компаній (наприклад, "Ксерокс") вимагають, крім того, від своїх керівників проведення неформальних співбесід і обговорення результатів праці як мінімум ще раз у проміжку між щорічними формальними оцінками й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих.

Також одним із важливих елементів системи управління персоналом є процес навчання, підготовки, підвищення кваліфікації працівників. Так, у США для підготовки керівних кадрів існує більше 1000 шкіл бізнесу, кращі з яких створені при університетах і великих корпораціях. У 1991 р. близько 700 таких шкіл видали майже 75 тисяч дипломів "магістра ділової адміністрації" (МВА), що високо котируються в інших країнах. Державна школа бізнесу, найстаріша в США і найбільш престижна, є родоначальницею методу конкурентних ситуацій. З 1908р. вона готувала керівників компаній по галузевій ознаці (нафта, газ, металургія, торгівля, транспорт і т.д.). Зараз, відгукуючись на потребу практики, школа, готує випускників для роботи у різних секторах економіки. Основна діяльність цієї школи — навчання по програмі МВА. Ціль програми - розвити у випускників якості, що необхідні керівнику, а саме:

1. уміння визначити місце своєї організації в зовнішньому середовищі;
2. аналітичні й інтеграційні навички, тобто здатність розібратися в заплутаній ситуації, визначити і сформулювати проблему, розробити альтернативні варіанти її вирішення та ефективно реалізувати обраний варіант;
3. технічні й функціональні навички, тобто компетентність в області виробництва, маркетингу, фінансів;
4. уміння інтегрувати особисту ділову етику з успішною діяльністю по управлінню компанією;

5 )навички взаємодії  з людьми й уміння впевнено  працювати в атмосфері конкуренції [29,с.78].

Особливе місце в структурі школи займають програми навчання (підвищення кваліфікації) уже працюючих керівників компанії. На навчання по програмі МВА приймаються керівники, що мають не менше 15-20 років управлінського досвіду на керівних посадах. Крім того, існують й інші програми підвищення кваліфікації для управлінського персоналу, а саме: міжнародна програма для керівників вищого рівня (18МР); програма для підготовки функціональних керівників великих акціонерних компаній для заняття посад вищих керівників (зі стажем не менш 10 років) і програма для президентів — власників компаній (ОМР). Дана програма включає наступні курси:

1. загальне управління;
2. стратегічне управління;
3. управління фінансовими ресурсами компанії;
4. бухгалтерський облік і аналіз господарської діяльності;
5. управління виробництвом і якість; 
   міжнародна економіка, взаємини бізнесу і держави;
6. інформація, організація і контроль;
7. керівництво.

Американська модель мотивації праці трудового потенціалу побудована на системі всебічного заохочення підприємництва і збагачення найактивнішої частини населення. В основі системи мотивації праці трудового потенціалу в США лежить оплата праці у вигляді модифікованої погодинної системи оплати праці, що доповнюється нормуванням і всілякими формами преміювання [30,с.71]. Так, наприклад, в практиці американських фірм «Ford», «General Motors» та інших використовуються різні методи мотивації и гуманізації праці. Багато з них пов’язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної плати, особливість яких - диференціальна оцінка в балах виходячи зі ступеня складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цому змінна частина заробітної плати, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини складає третину від основної заробітної плати.

Поряд з американською системою зупинимося на японській практиці. На рис. 1.4. представлена конттеп^альна схема японської системи vnnaBmnHtt пенсоналом.

Стратегія Концептуальні

установки

установки

Переважна орієнтація на використання “людського 
Рис. 1.4. Концептуальна схема японської системи управлінняперсоналом Концептуальна схема японської системи управління персоналом визначає напрямки кадрової політики й організації кадрової роботи в японських корпораціях і фірмах, для того, щоб досягати якісно нових результатів, більшої віддачі від кожного керівника [31,с.29].

Особливість функціонування японської системи полягає в тому, що дана модель менеджменту персоналу створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової відповідальності та горизонтальних зв'язків.

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість працівників компанії, якій вони служать. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи.

Японська модель управління персоналом передбачає забезпечення тісних робочих зв'язків між керівниками різного рівня в рамках фірми шляхом:

• широкої мережі консультативних і інших органів, що дозволяють вести підготовку і приймати рішення (за деякими оцінками, кожен керуючий у японській компанії бере участь у роботі 60-80 формальних і неформальних робочих груп, що тісно співробітничають між собою);
• спеціально розробленої і постійно діючої системи переміщення керівників на різні посади всередині фірми для вироблення в них універсалізму;
• постійного прогресу підвищення кваліфікації кадрів у рамках різних семінарів, робочих груп і т.п., у який включаються представники різних функціональних служб і рівнів управління.