Удосконалення організації процесу управління персоналом на підприємстві, зорієнтованому на зовнішньоекономічну діяльність

• метод відбору кадрів на основі документів ( анкета, резюме). Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і ефективним методом відбору. У той же час цей метод досить приблизний в оцінці потенціалу людини, тому що орієнтований в основному на факти з минулого, а не на здатність до професійного розвитку. На додаток до стандартних анкет організації можуть розробляти власні, що дозволяють врахувати її специфіку, характер посади. Наприклад, від випускників вузів потрібно одержувати детальні відомості про склад і обсяг вивчених предметів, теми дипломних і курсових робіт, оцінки, особливо зі спеціальних дисциплін. Особам зі стажем доцільно запропонувати заповнити анкету про останню посаду, включити відомості про організацію, де працював претендент, про тривалість роботи, зміст службових обов’язків, причини звільнення і т.п. [12,с.206].

Нині стало популярним вимагати від кандидата резюме. Існує два способи підготовки резюме: функціональний ( необхідно із самого початку продемонструвати все те, що потрібно для заняття даної посади. У такому резюме будуть підзаголовки типу „Інженерні знання”, „Іноземні мови”, „Досвід роботи” і т.д.) і хронологічний ( опис трудової діяльності кандидата з моменту базової підготовки). Наприклад, у багатьох західних фірмах не беруть на роботу фахівців, що допустили хоча б одну помилку в автобіографії, резюме чи творі. У багатьох фірмах США претенденту на посаду пропонується заповнити вдома анкету, що складається з 14 блоків запитань по 10 у кожному, лист-заяву обсягом до 15 рядків і представити фотографію в профіль і в анфас. Анкета і лист-заява проходять графологічну експертизу, а фотографії-фізіогномічну. Крім того, стиль і характер написання заяви і відповідей на запитання анкети ретельно досліджують психологи, намагаючись визначити специфіку особистості автора [4,с.140].

- тестування як спосіб  відбору претендентів. Тести є  допоміжним атрибутом до анкет, резюме, автобіографій. За допомогою  тестів можна оцінити: швидкість  і точність виконання роботи, стійкість уваги, уміння швидко  орієнтуватися, старанність, професіоналізм, наявність інтересу до майбутньої  роботи тощо. Тести мають форму  письмових і усних питань та  завдань. Перевага тестування полягає  в оцінці стану кандидата в  даний момент, а основний недолік  пов’язаний з високими витратами. Крім того, тести слабо виявляють  позитивні якості людей у порівнянні  з негативними [13,с.156]. Як показують  дослідження, надійність загальних  тестів становить менше 50%.

На основі результатів, отриманих в ході проведення відбору претендентів, здійснюється процес наймання працівників на роботу. Згідно зі статистичними даними, у 70% випадків прийом на роботу здійснюється на основі особистої симпатії. При успішному відборі претендента відбувається укладення трудового договору і призначення на посаду. Укладений в письмовій формі трудовий договір оформляється наказом адміністрації, який готується працівником кадрової служби в одному екземплярі і підписується керівником чи заступником, який має таке право. Наказ оголошується працівнику під розписку до початку роботи. На підставі наказу заповнюється особиста картка працівника, потім робиться відповідний запис у трудовій книжці. Працівник не має права звільнитися за власним бажанням до закінчення терміну договору, а роботодавець може не поновлювати контракт без пояснення причин.

В цілому, підбір персоналу починається з маркетингу персоналу. Управління по роботі з персоналом проводять внутрішній маркетинг персоналу та маркетинг персоналу на ринку праці. Орієнтуючись на зовнішні джерела підбору персоналу на підприємстві, створюється власна база даних потенційних кандидатів для зайняття вакантних посад або дається замовлення організаціям, які займаються підбором персоналу. Це, зокрема, кадрові агентства, які володіють базами даних та сучасними методиками підбору персоналу. Проте більшість вітчизняних підприємств, підбираючи персонал, спираються на власні сили. Хоча все ж можна прослідкувати тенденцію до співпраці між двома зацікавленими сторонами - підприємствами та кадровими агентствами. Послуги з підбору персоналу надають також бюро з працевлаштування, які підпорядковані переважно місцевим органам влади і сприяють працевлаштуванню тимчасово безробітних спеціалістів. Як правило, вони надають послуги з підбору малокваліфікованої робочої сили.

Багато менеджерів з персоналу користуються послугами кадрових агентств, щоб заощадити час і уникнути труднощів у пошуках нових співробітників. Як правило, агентство, що добре працює, пропонує декількох кандидатів, з тим щоб роботодавець зробив свій вибір щодо посади, фаху, особистіших якостей запропонованих працівників. Проте, все ж таки послуги кадрових агенств є досить дорогим задоволенням для більшості вітчизняних підприємств, які все 
більше намагаються заповнити вакантні місця за рахунок власного персоналу, тобто широко використовується внутрішнє джерело поповнення кадрового потенціалу підприємства. В ряді іноземних країн, наприклад в Японії, при появі вакансії в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади кимось із власних співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі у конкурсі спеціалістів із зовнішнього середовища підприємства. Вважається, що це покращує моральний клімат в колективі, зміцнює віру співробітників у свою організацію [14,с.74].

Переваги та недоліки внутрішніх та зовнішніх джерел відбору персоналу

Окремі переваги та недоліки внутрішніх та зовнішніх джерел відбору персоналу наведено в табл. 1.1 [2,с.35].

Таблиця 1.1

 
оцінювання персоналу: персональна оцінка- рівень знань, умінь, майстерності та особистої відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів.

Оцінювання персоналу використовується для визначення відповідності працівника вакантному чи робочому місцю (посаді), яке він у даний час займає. Оцінювання персоналу включає:

• оцінювання потенціалу працівника. Оцінювання потенціалу працівника здійснюється при заміщенні ним вакантного робочого місця. Воно дає змогу визначити ступінь підготовки працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він буде займатись, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінювання перспектив зростання. Ця процедура включає оцінювання професійних знань, умінь, виробничого досвіду, ділових та особистих якостей, працездатності та загального рівня культури працівника, що претендує на зайняття вакантної посади;
• оцінювання індивідуального внеску ( оцінювання праці). Оцінювання індивідуального внеску дає змогу встановити якість, складність і результативність праці кожного конкретного працівника та його відповідність займаній посаді [15,с.79].
• атестація кадрів. Атестація кадрів виступає як комплексне оцінювання, що враховує потенціал та індивідуальний внесок кожного працівника в кінцевий результат. Атестація персоналу-кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної роботи. Головне призначення атестації- не контроль виконання, а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника. У проведенні атестації беруть участь не тільки співробітники служб управління персоналом, але й лінійні керівники [16,с.94]. Так, наприклад, на підприємствах у США начальник повинен не лите добре знати своїх підлеглих, а й працівників, що займають у організаційній структурі посади на декілька рівнів нижче. Керівник вищих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє і підтверджує їх.

На більшості підприємств атестація організовується щорічно, в окремих компаніях- кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди, у проміжку між щорічними формальними оцінюваннями, обговорюються результати праці й поточні спостереження за діяльністю підлеглих.

Оцінювання персоналу на підприємствах відбувається шляхом залучення до оцінювання співробітника колег, підлеглих і навіть зовнішніх клієнтів. Популярною стає „360-градусна” атестація, коли співробітник одержує оцінку від свого керівника, підлеглих і партнерів. У процесі оцінювання співробітника враховуються результати роботи підрозділу й підприємства в цілому. Співробітник, як би добре він не працював на своєму місці, не може одержати високу оцінку, якщо його підрозділ не впорався зі своїми завданнями [17,с.46].

По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору та внести пропозиції.На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.

4. організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання

персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, тощо.

У сучасних умовах будь-які навички і знання швидко старіють, тому ключову роль в управлінні персоналом відіграють фахове навчання і розвиток. На провідних підприємствах навчання і розвиток персоналу є комплексним безперервним процесом, який включає:

• навчання, що у формі отримання загальної і фахової освіти дає необхідні знання, навички і досвід;
• підвищення кваліфікації, завдання якого-поліпшення фахових знань і навичок;
• перекваліфікація, що, по суті, дає другу освіту. Мета перекваліфікації полягає в наданні можливості працівникам опанувати новий для них фах [18,с.23-24].

Можливості розвитку повинні бути надані всім бажаючим, адже розвиток підвищує не тільки ефективність роботи, а й гнучкість управління, поліпшує моральний клімат, полегшує делегування повноважень, а ігнорування потреби в розвитку, нових знаннях і навичках посилює плинність кадрів.

Розвиток персоналу може бути загальним і професійним. Професійний розвиток- це процес підготовки працівників до виконання нових виробничих функцій, зайняття посад, розв’язання нових завдань [19,с.84]. Професійний розвиток вимагає значних зусиль відносно кандидата, тому він неможливий без зацікавленості з його боку. Мотивами тут можуть бути бажання скоріше освоїти нову роботу, зберегти колишню чи отримати вищу посаду, забезпечити гарантію стабільності чи одержання доходів; набути знання; розширити контакти, стати більш незалежним від роботодавців і конкурентоспроможним на ринку праці.

Професійним навчанням охоплюються або тільки що прийняті працівники для прискорення процесу їхньої адаптації, або працюючі, у яких повинні з’явитися нові обов’язки; у цьому випадку мова йде про підвищення кваліфікації кадрів. Потреба в навчанні може бути з’ясована в процесі добору кандидатів, при введені на посаду, під час атестації, з поточних бесід. Важливість безперервного навчання підтверджують такі чинники:

• впровадження нової техніки, технологій, виробництво сучасних товарів, збільшення комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт, у зв'язку з чим потрібна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;
• світ перетворюється в ринок без меж з високим рівнем конкуренції між країнами та між підприємствами. Країни і підприємства, що мають сучасні технології і програми безперервної освіти, лідирують в умовах цієї конкуренції - вони мають можливість у найкоротші терміни відповісти на будь-який "виклик" підвищенням продуктивності праці;
• для підприємства більш ефективним і економічним є збільшення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж від залучення нових працівників [20,с.253].

В цілому, навчання персоналу передусім потрібне в тих випадках, коли: працівник приходить на підприємство; працівника призначають на нову посаду або доручають йому нову роботу; у працівника не вистачає навичок для виконання своєї роботи, а також коли відбуваються серйозні зміни в економіці підприємства, у зовнішньому середовищі.

Для більшості професій необхідно проводити підвищення кваліфікації працівників. Підвищення кваліфікації- це навчання після одержання працівниками основної освіти, спрямоване на послідовну підтримку й удосконалювання їх професійних та економічних знань ( поглиблення, приведення у відповідність з вимогами вищої посади), навичок [21,с.64]. Для цього організовуються виробничо-економічні курси, курси цільового призначення тощо. Потреба організації в підвищенні кваліфікації її працівників обумовлена: змінами в зовнішньому і внутрішньому середовищі; ускладненням процесу управління; освоєнням нових видів і сфер діяльності. Наприклад, як свідчать опитування, 66-69% опитаних підвищують кваліфікацію у зв’язку з потребою в нових знаннях, 39%- через можливе виникнення такої потреби, 34%- через внутрішню потребу, 18%-щоб одержати більш оплачувану роботу, 12%-під тиском адміністрації, 7%- унаслідок бажання змінити професію, 12%-перейти на вищу посаду.

У результаті система управління людськими ресурсами, що передбачає управління різноманітними аспектами реалізації кадрової політики, потребує створення відповідної системи підготовки менеджерів людських ресурсів, що об'єднує конкретний фах і спеціалізацію, а також різноманітні кваліфікаційні рівні. Таке навчання спеціалістів є багаторівневою системою безперервної освіти, що включає фахову підготовку, перепідготовку і постійне підвищення кваліфікації кадрів у даному виді управлінської діяльності.