Удосконалення організації процесу управління персоналом на підприємстві, зорієнтованому на зовнішньоекономічну діяльність

робітнику швидко адаптуватися на робочому місці та увійти рівноправним членом у свій колектив, тому що від того як швидко він це зробить буде залежати його повноцінне використання.

3. Розвиток персоналу та організація процесу професійного навчання в рамках відкритого акціонерного товариства

В сучасних умовах кожен працівник, щоб забезпечити ефективність діяльності власного підприємства, повинен мати стратегічне мислення, підприємливість, широку ерудицію, високу культуру. Це висунуло на порядок денний вимогу безперервного розвитку персоналу, тобто проведення заходів, що сприяють повному розкриттю особистого потенціалу працівників і росту їхньої здатності вносити вклад у діяльність підприємства. Розвиток персоналу є важливою умовою успішного розвитку будь-якого підприємства. Це особливо важливо в сучасних умовах, коли розвиток науково-технічного прогресу значно прискорює процес старіння професійних знань і умінь. Розуміє це і вище керівництво ВАТ „Центролит”, яке намагається організувати ефективний процес навчання своїх працівників.

Професійний розвиток представляє собою процес підготовки працівників до виконання нових виробничих функцій, заняття нових посад, вирішенню нових задач. Професійний розвиток, в свою чергу, позитивно впливає і на самих працівників підприємства. При підвищенні кваліфікації, отриманні нових знань та навичок, працівники товариства стають більш конкурентоздатними на ринку праці та отримують додаткові можливості для професійного росту як всередині організації, так і за її межами. Все це слугує окремим мотиватором підвищення продуктивності праці співробітників підприємства, а в свою чергу, сприяє отриманню товариством додаткового прибутку.

Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є визначення потреб підприємства в цій сфері. Тобто мова йде про виявлення невідповідностей між професійними знаннями та навиками, якими повинен володіти персонал для досягнення цілей підприємства і тими знаннями та навиками, якими працівники володіють в даний момент. Визначення потреб в професійному розвитку відбувається за рахунок спільних зусиль співробітників відділу кадрів, самого працівника та його безпосереднього керівника (рис. 2.2).

На визначення потреби в навчанні персоналу впливає безліч факторів, найбільш вагомими серед яких для підприємства ВАТ „Центролит” є:

1. динаміка зовнішнього середовища ( наприклад, підприємство з кожним роком намагається освоювати нові ринки збуту своєї продукції. Але при цьому товариство зустрічається з проблемою низького рівня знань англійської мови співробітниками ВАТ „Центролит”. Тобто перед відкритим акціонерним товариством постає непересічне завдання щодо організації спеціальних курсів навчання англійської мови для співробітників підприємства, котрі безпосередньо приймають участь в процесі сприяння реалізації продукції на зовнішній ринок);
2. освоєння нових видів продукції ( елементом інноваційного менеджменту на підприємстві ВАТ „Центролит” у 2005р. стало освоєння нового виду продукції, а саме налагодження процесу виплавки сталі, в результаті чого з’явилася потреба в навчанні, перекваліфікації робітників).

Відділ кадрів		Співробітник		Керівник
		- інтереси розвитку;		- потреби відділу;
- стратегія розвитку
персоналу		- оцінка власного		- оцінка потенціалу
підприємства;		потенціалу		співробітника.
- професійна оцінка
потенціалу працівника.

 

 

Потреби професійного розвитку співробітника на підприємстві

Рис. 2.2. Визначення потреби професійного розвитку співробітника на

підприємстві

Традиційним методом визначення потреби в професійному розвитку працівників є їх атестація, в ході якої співробітник обговорює з безпосереднім керівником перспективи свого професійного розвитку. Результатом даної співбесіди є план індивідуального розвитку, який предоставляється працівникам відділу кадрів. Відділ кадрів оцінює план з точки зору його реалістичності, можливості виконання, відповідності потребам підприємства і його фінансовим можливостям та вносить свої корективи. Сукупність планів розвитку працівників підприємства є програмою професійного розвитку персоналу ВАТ „Центролит”.

Важливим засобом професійного розвитку персоналу є професійне навчання- процес безпосередньої передачі професійних знань та навиків працівникам підприємства. На підприємстві ВАТ „Центролит” професійне навчання представляє собою комплексний безперервний процес, який включає в себе декілька етапів (рис. 2.3). Управління даним процесом розпочинається з визначення потреб, що формуються на основі потреб розвитку персоналу товариства, а також необхідності виконання працівниками ВАТ „Центролит” своїх поточних виробничих обов’язків. Потреби, пов’язані з виконанням виробничих обов’язків, визначаються на основі заяв керівників відділів чи цехів та самих працівників, шляхом проведення опитувань керівників (відділ кадрів розповсюджує анкети з проханням вказати в ній потреби в професійному навчанні), аналізу результатів роботи підприємства.

Професійне навчання пов’язане зі значними матеріальними витратами, тому визначення бюджету є важливим моментом управління професійним 
навчанням. Два фактори впливають на його величину-потреби підприємства в навчанні та фінансовий стан товариства. Вище керівництво ВАТ „Центролит” визначає, скільки може бути затрачено коштів на професійне навчання на протязі наступного року і за рахунок співставлення бюджету з потребами, встановлює пріоритети в професійному навчанні.

На основі аналізу виявлених потреб відділ кадрів формулює специфічні цілі кожної програми навчання. Цілі професійного навчання повинні бути: -конкретними та специфічними;

-орієнтуватися  на отримання практичних навиків -цілі, що підлягають оцінці.

 

 

 

 

 

Визначення		Формування		Визначення
потреб		бюджету	—►	цілей
	—►	навчання		навчання

Визначення

змісту

програми

Вибір

методів

навчання

Навчання

 

Визначення критеріїв оцінки

 

Оцінка		Професійні
ефективності	-4	знання та
навчання		навики

 

 

 

Рис 2.3. Процес професійного навчання працівників підприємства

Що стосується критеріїв оцінки персоналу, то вони розробляються до початку навчання та доводяться до відома працівників, котрі приймають участь 
в цьому процесі. Після закінчення навчання та проведення його оцінки результати предоставляються в відділ кадрів, безпосереднім керівникам та самим працівникам.

Коли потреби в професійному навчанні визначені, бюджет підготовлений, критерії оцінки розроблені, відділ кадрів приступає до підготовки програм навчання. Розробка програми передбачає визначення її змісту та вибір методів професійного навчання.

Найбільш поширеними методами професійного навчання на підприємстві ВАТ „Центролит” є:

1. інструктаж. Інструктаж представляє собою пояснення та демонстрацію прийомів роботи безпосередньо на робочому місці та проводиться, в основному, для працівників робітничих професій начальником цеху. Основними особливостями цього методу навчання є його орієнтація на вивчення конкретних операцій, які входять до складу професійних обов’язків робітника, а також недовготривалий період навчання. Загалом, інструктаж на робочому місці є недорогим та ефективним засобом розвитку простих технічних навиків;
2. учнівство. Характерною особливістю цього методу є те, що працівники підприємства, з однієї сторони, занурені в процес навчання, а з іншої, працюють самостійно, але під обов’язковим наглядом досвідченої людини, яка постійно слідкує за їх розвитком, надає допомогу підказками та порадами.

Аналіз підготовки кадрів та підвищення кваліфікації персоналу ВАТ „Центролит” за 2003- 2005р.р. свідчить, що навчено новим професіям (первинна професійна підготовка, перепідготовка) безпосередньо на виробництві всього у 2003р.-112чол., у 2004р.-143чол., у 2005р.- 155 чол. відповідно. При цьому, навчено новим професіям керівників, фахівців у 2003р.-11чол., у 2004р.-15чол., у 2005р.-17 чол. Підвищили кваліфікацію всього у 2003р.-143чол., у 2004р.-160чол., у 2005р.- 186чол. відповідно, в тому числі безпосередньо на виробництві у 2003р.- 129чол., у 2004р.- 142чол., у 2005р.- 165 чол. відповідно, у навчальних закладах за договорами у 2003р.-14чол., у 2004р.- 18чол., у 2005р.-21 чол. Таким чином, доля

співробітників підприємства (робітників, керівників та фахівців), які пройшли навчання на протязі 2003-2005р.р. розраховується по наступній формулі:

ДС=Чс/Ч, (2.1)

де ДС- доля співробітників, які пройшли професійне навчання;

Чс- число співробітників, що пройшли навчання на протязі періоду;

Ч-чисельність персоналу підприємства [42,с.294].

Даний показник демонструє яка частина співробітників організації пройшла навчання та підвищила кваліфікацію на протязі року, тобто описує масштаби професійного навчання.

Таким чином, доля робітників підприємства ВАТ „Центролит”, які пройшли навчання у 2003р. складає: у 2003р.-112/700=16%, тобто ДСн.р.=16%;

у 2004р. та 2005р. доля робітників, які пройшли професійне навчання складає відповідно:

у 2004р.-143/728=20%, тобто ДСн.р.=20%; у 2005р.-155/771=20%, тобто ДСн.р.=20%.

В свою чергу, доля керівників та спеціалістів, які пройшли професійне навчання протягом 2003-2005р.р. становить відповідно: у 2003р.-11/191=6%, тобто ДСн.к.=6%; у 2004р.-15/210=7%, тобто ДСн.к.=7%; у 2005р.-17/237=7%, тобто ДСн.к=7%.

Таким чином, сукупна доля працівників (керівників, спеціалістів та робітників), які пройшли навчання протягом 2003-2005р.р., у загальній чисельності персоналу складає: у 2003р.-123/982=13%; у 2004р.-158/1041=15%; у 2005р.-172/1107=16%.

Загальна доля працівників ВАТ „Центролит”, які на протязі 2003- 2005р.р.підвищили свою кваліфікацію складає: у 2003р.- 143/982=15%;

у 2004р.-160/1041=15%; у 2005р.-186/1107=17%.

Структура персоналу підприємства ВАТ „Центролит”, залученого безпосередньо в процес навчання та підвищення кваліфікації, представлена у зведеній табл. К.1 (додаток К).

Таким чином, можна зробити висновок, що вище керівництво підприємства, не дивлячись на погіршення фінансового стану відкритого акціонерного товариства, все ж таки намагається підтримувати рівень конкурентоздатності своїх працівників, особливо робітників. Проте вагому увагу керівництву необхідно звернути, в першу чергу, на управлінський персонал та спеціалістів, так як більшість з них, виконуючи покладені на них функції, зовсім не є компетентними в даних питаннях, оскільки не мають відповідної освіти. Тому головним завданням товариства є збільшення долі керівників та спеціалістів у загальній чисельності персоналу, які потребують проходження спеціальних курсів навчання та підвищення кваліфікації. Хоча за останні роки й намітилася тенденція зростання кількості працівників, що проходять навчання та підвищують кваліфікацію, проте їх доля зростання досить незначна, і це, в першу чергу, обумовлено вкрай тяжким становищем товариства.

4. Мотивація трудових ресурсів як засіб утримання та збереження кадрового потенціалу товариства

Також ще одним важливим етапом системи управління персоналом є розробка ефективної мотиваційної системи, яка сприятиме активній, ефективній і продуктивній діяльності персоналу для досягнення визначених завдань. Мотивація праці, керівництво, взаємодія з людьми-вирішальний фактор успіхів в управлінні підприємством та результативності роботи, і в цьому розумінні вона становить основу трудового потенціалу працівника, тобто всієї сукупності властивостей, що впливають на виробничу діяльність. Ефективне управління передбачає максимально повне використання того широкого набору ресурсів, що знаходяться в розпорядженні підприємства. Сьогодні вже нікому не потрібно доводити, що із усіх ресурсів головний ресурс- це люди. Але від людей можна отримати високу віддачу лише за відповідних умов. Самовіддача персоналу, готовність людей зробити максимальний внесок в роботу організації визначаються їх власним бажанням працювати на повну силу, в основі якого лежить трудова мотивація [45,с.22-24]. Проте, на жаль, дане питання на підприємстві ВАТ „Центролит” породжене багатьма проблемами, вирішення яких, мабуть, не має перспектив в найближчому майбутньому.

Вище керівництво відкритого акціонерного товариства завжди розуміло те, що необхідно стимулювати персонал працювати на підприємство, проте воно завжди дотримувалося досить оманливої помилки, що для цього достатньо лише простої матеріальної винагороди. Проте підприємство ВАТ „Центролит”, навіть і в цьому питанні, зовсім не мотивує персонал працювати продуктивно, оскільки не має змоги підтримувати працівників товариства матеріально.

Як свідчить практика, людство відкрило багато способів стимулювання праці, проте основними мотивами для працівників відкритого акціонерного товариства „Центролит” були, залишаються та будуть залишатися наступні:

1. заробітна плата;
2. зміст праці;
3. інтенсивність роботи;
4. захист трудових прав працівників;
5. відносини адміністрації товариства з персоналом;
6. відносини в колективі;
7. можливість підвищення кваліфікації та занурення в процес навчання.