Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Апреля 2015 в 15:22, реферат
Корінні зміни, що відбуваються в системі функціонування вітчизняних підприємств та всього народного господарства України в цілому, створюють велику потребу в нових управлінських знаннях, посилюють інтерес до системи формування персоналу з високими професійно-кваліфікаційними характеристиками, орієнтованого на досягнення кінцевої мети.
Таким чином, оскільки, доля працівників, які пройшли професійне навчання у загальній чисельності персоналу за три останні роки майже не змінилася і становить 7%, то це є свідченням неефективної політики вищого керівництва підприємства стосовно професійного розвитку кадрового потенціалу. Тобто, питання щодо професійного навчання та підвищення кваліфікації персоналу ВАТ „Центролит” зупинилося на певному етапі та не передбачає перспектив розвитку. Приводом до цього послужила велика кількість проблем, які накопичуються з кожним роком та залишають свої негативні відбитки на інших сферах діяльності підприємства.
Так, доля працівників (спеціалістів), які здобувають освіту у вищих навчальних закладах за кошти підприємства є незначною, причина цього криється у недостатній кількості коштів товариства для задоволення потреб у навчанні своїх працівників. Натомість, підприємство намагається підтримувати своїх працівників, котрі навчаються за власні кошти, але відсоток їх також незначний, основна причина цього- невеликий розмір заробітної плати, якої не вистачає, навіть, для задоволення більш важливих потреб. Так, наприклад, підприємству можна порекомендувати (окрім навчання працівників у вищих навчальних закладах) проводити індивідуальні заняття для придбання початкового рівня кваліфікації працівниками заводу. Індивідуальні заняття передбачають те, що за кожним новим працівником підприємства необхідно закріплювати наставника, що навчає його теоретично й практично. Можна ввести в практику й те, щоб керівники відділів, наприклад, один раз у 2 місяці проводили заняття зі своїми підлеглими для підвищення їхньої кваліфікації. Також рекомендується широко використовувати практику навчання своїх працівників на професійних курсах з метою систематизації та підвищення знань персоналу ВАТ „Центролит”.
Керівництво ВАТ „Центролит” також має змогу звернутися й до інших методів професійного навчання, зокрема лекцій. Лекція є традиційним та найбільш давнім методом професійного навчання персоналу. В ході лекції, що представляє собою монолог інструктора, аудиторія сприймає навчальний матеріал на слух. Лекція є найбільш ефективним засобом викладу великого обсягу навчального матеріалу за короткий термін, дозволяє розвивати багато ідей, зробити необхідні акценти. Лекції черезвичайно ефективні з економічної точки зору, оскільки один інструктор працює з великою кількістю слухачів одночасно. В якості лектора підприємство може запросити викладачів з вищих навчальних закладів, при цьому витрати відкритого акціонерного товариства на виплату заробітної плати інструктору будуть набагато меншими, ніж оплата навчання своїх співробітників у навчальних закладах.
Також підприємству ВАТ „Центролит” можна порекомендувати в якості методу професійного навчання використовувати метод ротації кадрів, який передбачає самостійне навчання працівників, при якому співробітник тимчасово переміщується на іншу посаду з метою отримання нових знань. Проте недоліком даного методу є його високі витрати, що пов’язані з втратою продуктивності при переміщенні працівника з однієї посади на іншу. Але, з іншої сторони, ротація слугує окремим стимулом працівника до роботи, що безпосередньо проявляється в підвищенні кваліфікації після освоєння нового виду роботи.
Окремо можна організувати навчання й керівників відділів підприємства. Для цього, наприклад, можна ввести в практику проведення різноманітних семінарів для керівників відділів ВАТ „Центролит”, де начальники відділів зможуть підвищити свій кваліфікаційний рівень, отримати додаткові знання, необхідні для успішного виконання власної роботи на підприємстві. Необхідно забезпечити планомірну та систематичну роботу для підвищення професійного рівня й серед керівників вищого рівня управління. Так, голова правління ВАТ „Центролит” та його заступники повинні систематично проходити курси, брати участь у різноманітних семінарах на регіональному та державному рівнях, дискусіях, ділових переговорах.
Що стосується навчання працівників робітничих професій, то їх відсоток у загальній чисельності персоналу є значно більшим, ніж відсоток спеціалістів, занурених в процес професійного навчання. Ця обставина обумовлена тим, що навчання робітничій праці потребує менше витрат часу і є майже безкоштовним, оскільки навчання проводиться начальниками цехів та іншими робітниками, надбавка до заробітної плати яких є незначною. Питання про навчання робітників у вищих навчальних закладах за кошти ВАТ „Центролит” зовсім не порушується керівництвом підприємства, оскільки, не вистачає коштів, навіть, для професійного навчання спеціалістів. Тому рекомендації щодо професійного розвитку працівників робітничих професій будуть марними.
Важливе значення в управлінні персоналом відіграє й система оцінки працівників підприємства, адже лише кваліфікований персонал сприяє досягненню організацією своїх поставлених цілей. Оцінка працівників управління на підприємстві ВАТ „Центроліт” має на меті:
В цілому, система оцінювання персоналу ВАТ „Центролит” є налагодженою, проте, як зазначалося вище, недоліком цієї системи є те, що атестації підлягають не всі працівники, а лише окрема категорія. На жаль, викоріняти дану обставину майже неможливо, адже більшість працівників (керівники та спеціалісти) пов’язані між собою по принципу „знайомства”. Проте також можна порекомендувати й вдатися до застосування й іншого методу оцінювання, окрім атестації. Так, наприклад, ВАТ „Центролит” було б корисним перейняти досвід оцінки персоналу зарубіжних компаній та розробити власну систему оцінювання працівників. Наприклад, підприємству можна порекомендувати проводити перевірку знань своїх працівників у вигляді тестування. Для цього кадровою службою заводу розробляється перелік питань, що стосуються конкретного напрямку роботи ВАТ „Центролит”, тобто кожен тест повинен розроблятися для конкретного працівника. Дуже корисно, якщо оцінюванням персоналу підприємства будуть займатися сторонні особи, які зовсім не пов’язані з керівництвом заводу. Рекомендується проводити тестування за межами підприємства, на нейтральній стороні. Також кадрова служба підприємства повинна розробити критерії оцінки персоналу, згідно з якими працівники, за результатами тестування, потрапляють, наприклад, до категорії А, Б, В. Працівники, що потрапили до категорії А, мають найвищий рівень компетентності та можуть претендувати, наприклад, на підвищення заробітної плати, отримання премій, мають можливості кар’єрного росту. Працівники, що потрапили до категорії Б, потребують підвищення кваліфікації тощо. Працівники підприємства з категорією В, наприклад, не мають жодних можливостей щодо просування по службі чи можуть бути зовсім звільнені з роботи. Такий підхід щодо оцінювання персоналу ВАТ „Центролит” надасть змогу відсіяти низькокомпетентних працівників підприємства або понизити їх в посаді, а замість того, залучити працівників з високим рівнем знань відповідної роботи.
Отже, до організаційних засад поліпшення системи управління персоналом у галузі професійного навчання та оцінювання працівників підприємства можна віднести:
Стимулювання праці є основою мотивації трудової активності людини, що несе в собі матеріальне та нематеріальне навантаження, що дозволяє реалізувати працівникові себе як особистість і працівника одночасно. Мотивування працівників здійснюється відповідно до потреб організації і працівників у ній залежно від необхідності, обумовленої навколишнім середовищем. Основне завдання підприємства в даному напрямку роботи- це побудова ефективної мотиваційної системи, яка повинна орієнтуватися на пріоритет стратегічних завдань товариства, таких як формування та зміцнення стратегічного потенціалу фірми за рахунок додаткових інвестиційних ресурсів, розвиток стратегічних маркетингових досліджень, реалізацію програм підвищення кваліфікації та професійного навчання персоналу тощо.
В цілому, мотиваційна система ВАТ „Центролит” є неефективною і потребує удосконалення. Зрозуміло, що знаходячись в тяжкому фінансовому становищі, відкрите акціонерне товариство не має змоги дозволити собі збільшити розмір заробітної плати працівників, а також налагодити оптимальну систему преміювання персоналу. Проте керівництво підприємства може звернутися до застосування й інших, не менш важливих, методів стимулювання працівників заводу, які сприятимуть вирішенню існуючих конфліктів, підвищать зацікавленість персоналу у роботі товариства, призведуть до підвищення продуктивності праці.
Так, наприклад, було б корисним для ВАТ „Центролит” перейняти досвід британської фірми ”British Telecom” у стимулюванні своїх працівників шляхом вручення їм цінних подарунків за окремі досягнення в роботі. Звісно, в силу тяжкого становища, підприємство не може дозволити собі витрачати кошти на подарунки. Проте вручення подарунків за найвищі досягнення в роботі окремим передовим працівникам буде стимулювати інших працювати більш ефективніше.
Також підприємству можна спробувати стимулювати своїх працівників й нематеріальним способом - шляхом надання їм змоги працювати вдома ( це стосується лише керівних посад ВАТ „Центролит”). Наприклад, з головним бухгалтером можна укласти контракт, згідно якого 75% ( 30 годин у тиждень) робочого часу головний бухгалтер повинен працювати на підприємстві, а 25% ( 10 годин у тиждень)- вдома. При цьому, наприклад, головний бухгалтер вдома працює лише на комп’ютері, перевіряє цифрові дані фінансових документів, а на заводі приймає участь у нарадах та займається роботою, яка потребує тісних контактів зі співробітниками.
Важливим фактором для стимулювання праці персоналу ВАТ „Центролит” є залучення працівників до участі у справах підприємства, що передбачає надання можливостей працівникам вільно висловлювати свої думки, давати оцінку ситуації, при цьому не зазнаючи жодного тиску з боку вищого керівництва, право голосу при вирішенні окремих проблем. На підприємстві також не повинен чинитися тиск на будь-які прояви ініціативи зі сторони персоналу, а, навпаки, ініціатива працівників повинна знаходити підтримку на вищих рівнях управління. Говорячи про підприємство ВАТ „Центролит”, необхідно відмітити, що взаємини між керівниками вищого рівня управління та підлеглими бажають бути кращими. Щоб вирішити дану проблему, керівництву підприємства можна порекомендувати більш охочіше залучати працівників заводу до процесу управління підприємством. Це надасть змогу встановити та підтримувати добрі стосунки та взаємну довіру між керівниками та колективом. Також залучення працівників до процесу управління підприємством сприяє:
Таким чином, керівництво підприємства зможе не лите налагодити більш тісні зв’язки з колективом, а й вирішити глобальні для ВАТ „Центролит” проблеми.
Мотивація збагачення змісту праці передбачає надання персоналу більш змістовної, важливої, цікавої, соціально значущої роботи, яка відповідає їх особистим інтересам та здібностям, з широкими перспективами посадового та професійного зростання, яка дає можливість проявити працівникам свої творчі здібності, здійснити контроль над ресурсами та умовами власної роботи, коли кожен по можливості повинен бути сам собі керівником.
Також керівництво підприємства може звернутися й до морально- психологічних методів стимулювання праці персоналу, а саме: