Совершенствование системы управления персоналом

 

 

Таблица 1.14

Изменение коэффициента устойчивости экономического роста и факторов его определяющих

Показатели	2011	2012	Отклонение
			Абсолютное	%
1. Выручка (нетто) от продажи  товаров, продукции, работ, услуг,  тыс.руб.	9590	9214	-376	96,1
2. Чистая прибыль, тыс.руб.	755	221	-534	29,3
3. Реинвестированная прибыль, тыс.руб.	755	221	-534	29,3
4. Средняя величина активов, тыс.руб.	12518	14056	1538	112,3
5. Средняя величина собственного  капитала, тыс.руб.	3989,0	4063,0	74	101,9
6. Коэффициент финансовой зависимости  Кфз	3,138	3,460	0,321	110,241
7. Ресурсоотдача (коэффициент оборачиваемости  авансированного капитала) (КОА)	0,766	0,656	-0,111	85,566
8. Уровень рентабельности реализованной  продукции, % (УРР)	0,079	0,024	-0,055	30,466
9. Коэффициент реинвестирования прибыли  (КРП)	1	1	0	100
10. Коэффициент устойчивости экономического  роста, % (КУР)	0,189	0,054	-0,1349	28,738

 

Коэффициент устойчивости экономического роста  значительно снизился с 2011г. По 2012г. в 3,5 раза, что является негативным фактором и говорит о спаде в развитии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.15

Расчет  влияния факторов на изменение коэффициента устойчивости экономического роста 

Факторы	Порядок расчета	Изменение КУС, (+ повышение; - снижение)
1. Изменение коэффициента финансовой  зависимости	=9,026*0,276*0,038*1	0,0947
2. Изменение ресурсоотдачи (коэффициента  оборачиваемости авансированного  капитала)	=3,46*-0,111*0,079*1	0,0883
3. Изменение уровня рентабельности  реализованной продукции	=3,46*0,656*-0,055*1	-0,2142
4. Изменение коэффициента реинвестирования	=3,46*0,656*0,024*0	0,0000
Совокупное влияние факторов		-0,0312

 

В большей  степени на коэффициент устойчивости влияет фактор изменения уровня рентабельности реализованной продукции и услуг.

Для увеличения коэффициента устойчивости экономического роста, предприятию необходимо увеличить  показатель финансовой зависимости, а  также повысить эффективность использования  ресурсов.

 

Таблица 1.16

Изменение показателей платежеспособности предприятия  за год

Показатели	2011	2012	Изменение
1. Выручка от реализации, тыс.руб.	9590	9214	-376
2. Оборотные средства, тыс.руб.	9071	10151	1080
3. Краткосрочная задолженность, тыс.руб.	12518	14056	1538
4. Общий коэффициент покрытия (текущей  ликвидности)	0,7246	0,7222	-0,0025
5. Промежуточный коэффициент покрытия	0,2629	0,2496	-0,0133
6. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,0025	0,0002	-0,0023
7. Коэффициент чистой выручки	0,0787	0,0240	-0,0547

 

Анализ  финансовых показателей предприятия  показывают, что соотношение активов  и пассивов в конце отчетного  периода имеет вид:

 

А1< П1;

А2 >П2;

А3 > П3;

А4 < П4.

Таким образом, текущая ликвидность баланса  ООО «Жилкомсервис» является недостаточной.

Анализ  первого неравенства свидетельствует  о том, что в ближайшее время  ООО «Жилкомсервис» не удастся поправить свою платежеспособность. Однако и быстро реализуемые активы не только не покрывают краткосрочные пассивы, но и не в состоянии, в случае их продажи покрыть платежный недостаток по наиболее ликвидным активам.

 

1.4. Структура управления организацией  и ее анализ

 

Органами  управления Общества являются:

–– общее  собрание учредителей;

–– дирекция и генеральный директор.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который назначается на должность  и освобождается от должности  собранием учредителей. Организационная  структура управления персоналом предприятия  представлена на рисунке 1.1.

При существующей структуре управления персоналом в  ООО «Жилкомсервис» организация работает по функции «Кадры» делегирована генеральным директором заместителю генерального директора по кадрам. Техническое обеспечение (оформление документов по приему, переводу, повышению квалификации и т.д.) возложено на отдел кадров и отдел труда и заработной платы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1- Существующая структура управления персоналом в ООО «Жилкомсервис»

 

Однако  следует отметить, что в мировой  практике управления персоналом отдел труда, как самостоятельная структурная единица, давно отсутствует. При социалистическом строе это было необходимо, так как информация об оплате труда была открыта и существовала необходимость в регулировании обширного документопотока.

Кроме того, при ныне действующей структуре  управления персоналом в ООО «Жилкомсервис», обращает на себя внимание загруженность заместителя генерального директора по кадрам другими функциями (информационно-воспитательной работой и социальным развитием предприятия), что просто не позволяет в условиях ограниченности времени и способности руководителя выполнять эту работу в достаточном объеме и на должном уровне.

Предприятие имеет репутацию серьезного партнера и надежного исполнителя строительных работ, несмотря на жесткую конкуренцию между предприятиями, занимающимися аналогичной деятельностью.

 

2. Анализ системы управления персоналом  в организации

 

2.1. Анализ кадровой политики  в организации

Основная  задача ООО «Жилкомсервис» в области формирования кадровой политики заключается в формировании «команды», состоящей из высококвалифицированных работников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач ООО «Жилкомсервис».

Создание условий для оптимального использования кадрового потенциала, укрепления единой корпоративной культуры, эффективной мотивации и профессионального развития работников.

Целью кадровой политики ООО «Жилкомсервис» является формулирования ключевых принципов управления персоналом и характеристика основных направлений системы управления персоналом.

Основополагающим  принципом кадровой политики в организации  является ее направленность на обеспечение  баланса между экономической  и социальной эффективностью использования  человеческих ресурсов. Под экономической  эффективностью понимается использование  результатов профессиональной деятельности работников ООО «Жилкомсервис» для достижения стратегических целей и задач ООО «Жилкомсервис».

Социальная  эффективность заключается в  создании условий для удовлетворения социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников ООО «Жилкомсервис».

Ключевые  принципы деятельности кадровой политики приведены в таблице 2.1

 

 

 

 

Таблица 2.1

Ключевые  принципы деятельности кадровой политики ООО «Жилкомсервис»

№ п/п	Принципы	Описание
1	доступность и открытость для персонала  ООО «Жилкомсервис»	на предприятии работники оповещаются  о всех нововведениях в области  кадрового управления; основные положения  политики в области управления персоналом изложены в кодексе корпоративной  культуры, с которым ознакомлен каждый работник.
2	гибкость	возможность применения в условиях динамичных организационных, экономических, а  также внешних изменений. Этот принцип  особенно актуален в условиях современного кризиса строительной отрасли.
3	обязательность	для исполнения работниками любого должностного уровня принципов политики по управлению персоналом, а также процедур управления персоналом, закрепленных во внутренних нормативных документах.
4	универсальность	направленность на обеспечение комплекса  мер, позволяющих решить любые производственные, профессиональные и социальные ситуации.
5	совершенствование	постоянное совершенствование методов  управления персоналом на основе современных  концепций управления персоналом с  учетом особенностей и стандартов ООО  «Жилкомсервис»;
6	эффективность	соответствие затрат полученным результатам  по количеству и качеству
7	объективность	обеспечение непредвзятого, всестороннего  подхода, который отражает реальную действительность и достигаемые  задачи
8	преемственность	обозначение долгосрочных ключевых принципов  политики в области управления персоналом ООО «Жилкомсервис», приверженность которым сохраняется в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений.

 

Проанализируем  основные направления кадровой политики ООО «Жилкомсервис»:

1. Обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности в персонале, поиск персонала, набор и отбор персонала);

2. Использование персонала (адаптация персонала, мотивация персонала, оценка персонала, составление индивидуальных программ карьерного роста);

3. Управление знаниями в компании (централизация и систематизация знаний, коллективизация знаний, интенсивность создания и использования знаний, организация системы профессионального обучения сотрудников организации);

4. Корпоративная культура (создание и продвижение);

5. Планирование потребности в персонале должно быть направлено на решение специфических задач управления персоналом. К числу таких задач относятся:

• точное определение потребностей организации (предприятия) в персонале на плановый период;
• определение потребности в привлечении (или высвобождении) работников исходя из перспектив развития фирмы в плановом периоде;
• обеспечение рационального использования кадрового потенциала организации (предприятия);
• разработка мероприятий по развитию и обучению персонала в плановом периоде;
• определение расходов на персонал.

В ООО  «Жилкомсервис» развиты только некоторые элементы системы планирования потребности в персонале:

• Разрабатываются мероприятия по развитию и обучению персонала, на основании заявленной потребности в обучении и развитии как сотрудниками так и их руководителями составляется план обучения на год, на основании этого плана сотрудниками разрабатываются внутренние обучающие программы.
• Отдел обучения составляет сводный план обучения в компании, утверждает его у генерального директора и вносит сумму расходов на обучение в годовой бюджет.
• Определяется фонд оплаты труда на год, с учетом плановых повышений уровня оплаты труда, возможных реструктуризационных изменений и т.п. в соответствии с планом развития организации на год.
• Формируется бюджет затрат на привлечение персонала
• Определяется фонд дополнительных социальных выплат.
• Формируется бюджет на социально-корпоративную сферу и т.п.
• Остальные элементы системы планирования потребности в персонале развиты слабо и носят не системный характер.

Поиском, набором и отбором персонала  в ООО «Жилкомсервис» занимаются специалисты отдела службы по управлению и развитию персонала на основании поданной руководителем заявки на подбор персонала.

На этапе  подбора персонала соискатели заполняют  анкеты и листы самоанализа, проходят собеседование с менеджером по персоналу, он использует различные методы проведения интервью с кандидатом:

1. Стандартное биографическое интервью;
2. Структурированное интервью: проективные вопросы, case-интервью, биографическое интервью, оценка достоверности информации;
3. Стресс-интервью;
4. Интервью по компетенциям «20 граней».