Совершенствование системы управления персоналом

 

Во-вторых, остается острой проблемой недостаточная  эффективность использования кадрового  резерва при замещении вакантных  должностей. Основной причиной является несоответствие специалистов квалификационным требованиям к замещению имеющихся вакантных должностей. Обучение сотрудников в кадровый резерв происходит по общим темам, которые не пригодятся в практике. Кроме этого, проведенный кадровым управлением контроль за составлением и исполнением индивидуальных планов резервистами выявил, что самостоятельной подготовки явно недостаточно. Необходимо привлечение специалистов для выстраивания системы их непрерывного обучения.

Нередко возникают и такие ситуации, когда  сотрудник, простояв много лет в  резерве, так и не был переведен  на должность, а был исключен из списков  резерва в связи с возрастным цензом. Такая ситуация демотивирует и выхолащивает всю работу, связанную  с кадровым резервом. 

Еще один недостаток – это низкая ротация  кадров. Чаще всего она происходит не в целях развития резерва, а  по производственной необходимости. Анализ показал, что замещение руководящих  должностей осуществляется недостаточно оперативно.

Кроме того, внутренние источники задействовались  менее чем на 50%, в то время как  процесс адаптации топ-менеджеров, принятых «со стороны», занимает продолжительное  время, что приводит к снижению экономических  показателей.

Однако, стоит отметить, что все названные  недостатки работы с кадровым резервом вполне решаемы, путем внедрения новых методик работы с резервистами. Одним из основных способов улучшения работы с кадровым резервом - проведение большего количества семинарских занятий, к участию в которых необходимо привлекать больше практиков, имеющих значительный профессиональный опыт. В числе пожеланий по тематике проведения семинарских занятий – изучение регионального и зарубежного опыта в области управления, учебные занятия по теории организации, социологии управления, менеджменту, психологии управления.

Таким образом, результаты деятельности ООО «ЖКС», его кадровой политики показывают, что органы управления и менеджмент предприятия выполняют поставленные задачи. На предприятии имеется хороший кадровый потенциал, который позволяет сохранить целенаправленное развитие мощного производственного предприятия с богатой историей, опытным коллективом, хорошими перспективами деятельности в рамках стратегии развития ядерного энергетического комплекса Российской Федерации.

В настоящее  время проходит процесс реструктуризации ООО «ЖКС» и поэтому в концепцию управления персоналом внесены существенные изменения. Согласно программы «Новый облик» выводу из состава предприятия подлежат 12 подразделений, где работают около 3,5 тыс. человек. В первую очередь к сокращению планируется работники пенсионного возраста. Но, для удержания и развития наиболее перспективных сотрудников с высоким профессиональным потенциалом, на заводе формируется кадровый резерв.

Реализация  и дальнейшее совершенствование  системы управления с кадровым резервом рассмотрим в следующей главе.

 

 

 

3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в организации

3.1. Совершенствование кадровой  политики в организации

 

На основе приведенного анализа трудового  потенциала ООО «Жилкомсервис», квалификационного уровня и профессионального обучения, обеспеченности и эффективного использования рабочей силы, а также оценки основных показателей деятельности предприятия наиболее приоритетным будет изменение структуры управления персоналом.

При существующей структуре управления персоналом в ООО «Жилкомсервис» организация работает по функции «Кадры» делегирована генеральным директором заместителю генерального директора по кадрам. Техническое обеспечение (оформление документов по приему, переводу, повышению квалификации и т.д.) возложено на отдел кадров и отдел труда и заработной платы.

Однако  следует отметить, что в мировой  практике управления персоналом отдел труда, как самостоятельная структурная единица, давно отсутствует. При переходе на контрактную форму найма работников, где в индивидуальном порядке оговариваются условия оплаты труда и закрытость данной информации, сокращается некоторый объем работы отдела труда и заработной платы. В ООО «Жилкомсервис» по данным на 1 марта 2012 года по контракту уже работают 44,6 % работников. И в дальнейшем эта цифра будет увеличиваться, так как наем новых работников в настоящее время производится только в контрактной форме.

Кроме того, при действующей структуре управления персоналом в ООО «Жилкомсервис», обращает на себя внимание загруженность заместителя генерального директора по кадрам другими функциями (информационно-воспитательной работой и социальным развитием предприятия), что просто не позволяет в условиях ограниченности времени и способности руководителя выполнять эту работу в достаточном объеме и на должном уровне.

Из вышеизложенного  следует, что существующая структура  управления персоналом в ООО «Жилкомсервис» требует реорганизации посредством создания единого отдела управления персоналом.

Предлагается  объединить отдел кадров, отдел подготовки кадров и отдел организации труда  и заработной платы, данная модель предложена на рисунке 3.1., это позволит:

• исключить дублирование документопотоков;
• больше внимания уделять управлению деловой карьерой персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1. Предлагаемая структура управления персоналом в ООО «Жилкомсервис»

 

В силу того, что директор по персоналу  и информационно-воспитательной работе часть ответственности делегирует своему заместителю, начальнику отдела управления персоналом, у него появляется возможность уделять больше внимания процессу управления деловой карьерой кадров.

В связи  с тем, что производственный процесс в ООО «Жилкомсервис» автоматизирован и механизирован, требуется высокая подготовленность работающих на данном предприятии. В частности, в силу того, что средний возраст руководящих работников ООО «Жилкомсервис» составляет 45 лет, а высококвалифицированные работники с простаивающих предприятий, предлагающие свои услуги ООО «Жилкомсервис» в ближайшем будущем будут в возрасте около 50 лет, уже на сегодняшний день существует острая необходимость в формировании отлаженной системы по подготовке достойной замены.

 

3.2. Совершенствование системы обучения  персонала в организации

 

На основе анализа проведенного во 2 части  дипломной работы было выявлено, что  причиной основных проблем предприятия  является отсутствие определения необходимости  обучения персонала и обучение большого количества работников вне предприятия  с отрывом от производства.

При организации  обучения не учитываются планы расширения производства, модернизации старого  и установки нового оборудования, а для осуществления данных мероприятий  привлекается большое количество новых  работников, которых необходимо обучать. А обучение с отрывом от производства вызывает простои и сокращение объемов  выпускаемой продукции.

Для решения  данных проблем мы предлагаем создать  на ООО «Стар» корпоративный учебный  центр (далее УЦ).

Наличие собственного УЦ имеет ряд преимуществ:

УЦ будет  самостоятельно осуществлять планирование обучения персонала;

обучение  работников будет происходить без  отрыва от производства;

обучение  будет осуществляться с учетом специфики  деятельности предприятия, уклон будет  делаться на практическое обучение на конкретном рабочем месте, а не на теорию;

обучение  работников будут проводить начальники цехов, мастера участков, высококвалифицированные  работники, имеющие опыт работы на данном предприятии;

снижение  затрат на обучение, так как обучать  самим гораздо дешевле,чем «на  стороне»;

УЦ обеспечит  централизованную теоретическую и  практическую подготовку рабочих сквозных профессий и подготовку персонала  по профессиям, подконтрольным органам  Госгортехнадзора РФ.

Основной  задачей УЦ будет являться: обеспечение  организации и учебно-методического  руководства подготовки рабочих, повышение  квалификации рабочих, руководящих  работников и служащих, проведение производственной практики студентов  высших учебных заведений, учащихся техникумов, а также осуществление  руководства производственной практикой.

УЦ будет  осуществлять следующие функции:

составление проектов перспективных и годовых  планов подготовки и повышения квалификации персонала на основе предложений  производственных цехов и других подразделений предприятия;

определение потребности в обучении персонала;

организация работы по составлению учебных программ и другой учебно-методической документации по обучению персонала;

- подбор  преподавателей из числа производственного  персонала (мастера участков, высококвалифицированные  работники) и инструкторов производствен  ного обучения;

обеспечение преподавателей и инструкторов учебной  документацией и методическими  пособиями;

обеспечение централизованной теоретической и  практической подготовки рабочих сквозных профессий и подготовки персонала  по профессиям, подконтрольным органам  Госгортехнадзора РФ;

участие в работе квалификационных и аттестационных комиссий, состав и функции, которых  определяется действующим положением о проведении квалификационных экзаменов;

организация работы по производственной практике учащихся техникумов и студентов  вузов;

разработка  мероприятий и в необходимых  случаях составление проектов приказов по дальнейшему улучшению производственно-технического обучения;

составление графиков и расписания занятий для  всех видов производственно-технического обучения персонала.

УЦ будет  входить в состав дирекции управления персоналом.

Система обучения персонала после внедрения  проекта представлена на рисунке 3.2, видно, что в системе обучения персонала после внедрения проекта появится такой элемент как планирование (определение необходимости в обучении персонала).

В процессе обучения персонала после внедрения  проекта произойдут следующие изменения:

- заявки  от подразделений, на обучение  работников поступающие в отдел  по работе с персоналом, будут  анализироваться менеджером по  подготовке персонала, затем он  будет определять необходимость  в обучении работников, после  чего заявки будут передаваться  в УЦ;

поиском учебных заведений будет заниматься УЦ;

при отправке работника на обучение в УЦ, УЦ самостоятельно будет

осуществлять  подбор преподавателей из числа производственного  персонала (мастера, высококвалифицированные  работники) для рабочих, а для менеджеров и руководителей привлекать тренинг-менеджеров и преподавателей, как со стороны, так и искать внутри предприятия, составлять смету расходов на обучение и разрабатывать программы обучения.

 

Рисунок 3.2 - Система обучения персонала после внедрения проекта

 

Таким образом, внедрение данного проекта позволит решить проблему, связанную с обучением  персонала, вследствие которой возник рост брака продукции, уменьшение объемов  производства и как следствие  возникла потеря доли прибыли предприятием.

Прежде  чем приступить к реализации проекта  необходимо разработать план действий по разработке и осуществлению проекта.

Сначала необходимо выделить основные этапы  разработки и реализации проекта, затем  определить сроки реализации. Этапы  разработки проекта

1 этап - «Подготовительный»

Анализ  существующей системы подготовки и  обучения на предприятии и уровня подготовки персонала (для формирования первоочередных задач по созданию корпоративного учебного центра).

Обоснование целесообразности создания корпоративного ученого центра на базе анализа существующей системы подготовки и обучения персонала. Описание возможных результатов  от создания корпоративного центра: Например: обучение работников без отрыва от производства, экономия материальных затрат на обучение персонала.

Расчет  материальных и временных затрат на создание корпоративного учебного центра.

Выбор консалтинговой фирмы и создание команды для  разработки проекта корпоративного центра из сотрудников выбранной  консалтинговой фирмы.

2 этап - «Организационная работа»

Разработка  проекта Устава корпоративного центра.

Разработка  организационной структуры учебного центра и системы взаимодействий с организационной структурой всего  предприятия.

Разработка  штатного расписания корпоративного учебного центра.

Расчет  затрат на оплату труда специалистов центра обучения.

Расчет  оптимальных временных и материальных затрат на обучение специалистов учебного центра.

Разработка  системы наставничества, как варианта минимизации затрат на обучение персонала.