Совершенствование системы управления персоналом

Расчет  и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений: обоснование  их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения.

Разработка  и обоснование системы документооборота корпоративного учебного центра (в  т.ч. формы и бланки документов).

Выбор оптимальной  формы юридического оформления и  подготовка необходимой документации.

3 этап - «Подготовка кадров»

Разработка  должностных инструкций.

Разработка  системы аттестации для сотрудников  учебного центра.

Разработка  системы набора персонала для  учебного центра.

Подготовка  руководителя центра по индивидуальной программе.

4 этап - «Программы и методики»

Разработка  системы обучения с учетом анализа  систем бизнес- коммуникаций предприятия.

Разработка  программ первичного обучения и программ повышения квалификации.

Разработка  внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного» материала для обучаемых  по каждой программе).

этап - Утверждение  проекта корпоративного учебного центра и изменение процесса обучения персонала.

этап - Принятие нового процесса обучения персонала.

После принятия проекта УЦ и изменения процесса обучения, необходимо будет составить  учебные планы по всем специальностям и получить лицензию на проведение подготовки персонала по профессиям подконтрольным органам Госгортехнадзора РФ. Итак, достижению стратегических целей  будет способствовать реализация проекта, то есть совершенствование системы  мотивации персонала. Для решения  сформулированных ранее проблем  построим пирамиду целеполагания.

Длительность  каждого этапа в днях и сроки  реализации представлены в табл. 3.1.

 

 

 

 

 

Таблица 3.1 - Длительность и сроки реализации этапов проекта

Название этапа	Длительность				Начало		Окончание
1 этап - «Подготовительный»
1.1. Анализ существующей  системы подготовки и обучения  на предприятии и уровня подготовки  персонала	5 дней				Пн 02.07.12		Пт 06.07.12
1.2. Обоснование целесообразности  создания корпоративного ученого  центра на базе анализа существующей  системы подготовки и обучения  персонала		4 дня			Пн 09.07.12		Чт 12.07.12
1.3. Расчет материальных  и временных затрат на создание  корпоративного учебного центра.		5 дней			Пт 13.07.12		Чт 19.07.12
1.4. Выбор консалтинговой  фирмы и создание команды для  разработки проекта учебного  центра из сотрудников выбранной  консалтинговой фирмы		5 дней			Пт 20.07.12		Чт 26.07.12
2 этап - «Организационная  работа»
2.1. Разработка проекта  Устава учебного центра		3 дня			Пт 27.07.12		Вт 31.07.12
2.2. Разработка организационной  структуры учебного центра и  системы взаимодействий с организационной  структурой всего предприятия		3 дня			Ср 01.12.12		Пт 03.12.12
2.3. внесение изменений  в орг.структуру предприятия		3 дня			Пн 06.12.12		Ср 08.12.12
2.4. Расчет затрат на  оплату труда специалистов центра  обучения		2 дня			Чт 09.12.12		Пт 10.12.12
2.5. Расчет оптимальных  временных и материальных затрат  на обучение специалистов центра		2 дня			Пн 13.12.12		Вт 14.12.12
2.6. Разработка системы  наставничества, как варианта минимизации  затрат на обучение персонала		3 дня			Ср 15.12.12		Пт 17.12.12
2.7. Расчет и оптимизация  затрат на подготовку и оборудование  помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из  их целевого предназначения		4 дня			Пн 20.12.12		Чт 23.12.12
2.8. Разработка и обоснование  системы документооборота корпоративного  учебного центра (в т.ч. формы  и бланки документов)		3 дня			Пт 24.12.12		Вт 28.12.12
2.9. Выбор оптимальной  формы юридического оформления  подготовка необходимой документации		3 дня			Ср 29.12.12		Пт 31.12.12
3 этап - «Подготовка кадров»
3.1. Разработка должностных  инструкций		3 дня			Пн 03.09.12		Ср 05.09.12
3.2. Разработка системы  аттестации для сотрудников учебного  центра		4 дня			Чт 06.09.12		Вт 11.09.12
3.3. Разработка системы  набора персонала для учебного центра		4 дня			Ср 12.09.12		Пн 17.09.12
3.4. Подготовка руководителя  центра по индивидуальной программе		7 дней			Вт 18.09.12		Ср 26.09.12
4 этап - «Программы и  методики»
4.1. Разработка системы  обучения с учетом анализа  систем бизнес-коммуникаций предприятия		4 дня			Чт 27.09.12		Вт 02.10.12
4.2. Разработка программ  первичного обучения и программ  повышения квалификации		3 дня			Ср 03.10.12		Пт 05.10.12
4.3.. Разработка внутренних  учебно-методических материалов  по всем программам (в т.ч. разработка  «раздаточного» материала для  обучаемых по каждой программе)		3 дня			Пн 08.10.12		Ср 10.10.12
5 этап – Утверждение  проекта корпоративного учебного  центра и изменение процесса  обучения персонала			11 дней	Чт 11.10.12		Чт 25.10.12
6 этап – Принятие  нового процесса обучения персонала			3 дня	Пт 26.10.12		Вт 30.10.12

 

Длительность  разработки проекта составляет 121 день (4 месяца)(рис 3.3).

Далее необходимо определить затраты на каждом этапе  разработки проекта.

Данные  по затратам на проект представлены в  таблице 3.19.

 

Таблица 3.2 – Затраты на создание проекта УЦ

Название этапа	Затраты, руб.	Исполнитель
1 этап - «Подготовительный»
1.1. Анализ существующей  системы подготовки и обучения  на предприятии и уровня подготовки  персонала	3000	Менеджер по персоналу
1.2. Обоснование целесообразности  создания корпоративного ученого  центра на базе анализа существующей  системы подготовки и обучения  персонала	3000	Менеджер по персоналу; Экономист
1.3. Расчет материальных  и временных затрат на создание  корпоративного учебного центра	3000	Экономист; Гл. бухгалтер
1.4. Выбор консалтинговой  фирмы и создание команды для  разработки проекта корпоративного  центра из сотрудников выбранной  консалтинговой фирмы.	3000	Менеджер по персоналу
2 этап - «Организационная  работа»
2.1. Разработка проекта  корпоративного центра	24000	Менеджер по персоналу; Экономист; Юрист; Директор
2.2. Разработка организационной  структуры учебного центра и  системы взаимодействий с организационной  структурой всего предприятия	24000	Менеджер по персоналу; Директор; Юрист
2.3. Разработка штатного  расписания корпоративного учебного  центра	24000	Гл. бухгалтер; Инспектор отдела кадров; Менеджер по персоналу
2.4. Расчет затрат на  оплату труда специалистов центра  обучения.	16000	Менеджер по персоналу; Бухгалтер расчетного отдела
2.5. Расчет оптимальных  временных и материальных затрат  на обучение специалистов учебного  центра	16000	Маркетолог; Менеджер по персоналу
2.6. Разработка системы  наставничества, как варианта минимизации  затрат на обучение персонала	24000	Менеджер по персоналу; Бухгалтер; экономист
2.7. Расчет и оптимизация  затрат на подготовку и оборудование  помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из  их целевого предназначения	32000	Менеджер по снабжению; Начальник АХЧ; Менеджер по персоналу; Бухгалтер
2.8. Разработка и обоснование  системы документооборота корпоративного  учебного центра (в т.ч. формы  и бланки документов).	24000	Директор УЦ; Менеджер по персоналу; Гл.бухгалтер
2.9. Выбор оптимальной  формы юридического оформления  подготовка необхоимой документации	16000	Начальник юр.отдела; Юрисконсульт
3 этап - «Подготовка кадров»
3.1. Разработка должностных  инструкций	24000	Менеджер по персоналу; Инспектор отдела кадров; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер
3.2. Разработка системы  аттестации для сотрудников учебного  центра	32000	Менеджер по персоналу; Начальник производственного отдела; Начальник отдела продаж
3.3. Разработка системы  набора персонала для учебного  центра	32000	Директор по персоналу; Менеджер по персоналу; Гл.бухгалтер
3.4. Подготовка руководителя  центра по индивидуальной программе	56000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер; Директор; Консалтинговое агентство «Тирс»
4 этап - «Программы и  методики»
4.1. Разработка системы  обучения с учетом анализа  систем бизнес-коммуникаций предприятия	32000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер;
4.2. Разработка программ  первичного обучения и программ  повышения квалификации	24000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер;
4.3. Разработка и утверждение  внутренних учебно-методических  материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного»  материала для обучаемых по  каждой программе)	24000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер; Директор
5 этап - Утверждение проекта  корпоративного учебного центра  и изменение процесса обучения  персонала	0	Директор; Директор по персоналу
б этап - Принятие нового процесса обучения персонала	0	Директор
	436000

 

Затраты на проект приведены с учетом того, что в среднем по Челябинской  области работа проектной группы из 3-5 человек стоит от 7 до 10 тыс.руб  в день.

Затратами первого этапа является дополнительная оплата менеджера по подготовке персонала  за проведение подготовительных мероприятий. Затратами 2-4 этапов, является плата  за услуги проектной группы.

После внедрения  УЦ ежемесячно на его существование  понадобится не менее 100-180 тыс.руб. В  эту сумму входят:

оплата  руководителя УЦ около 30 тыс. руб;

оплата  тренеров УЦ (допустим что на в штате  центра на первом этапе три

тренера) около 60 тыс.руб.;

затраты на рабочее место;

различные учебные и другие материалы.

Также в  первый месяц осуществления проекта  понадобится 1300000 руб. для оборудования учебных классов.

Итого на существование УЦ потребуется от 1200000 до 2160000 руб. ежегодно.

 

3.3. Совершенствование системы формирования  кадрового резерва в организации

 

Кадровый  резерв компании – ресурс, определяющий успешное развитие компании и её конкурентоспособность  в новых экономических условиях

Всё большее  число руководителей современных  российских компаний уделяет сегодня  своё внимание поиску наиболее эффективных  способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости  занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с  тем, что даже, несмотря на кризисные  времена, всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории  персонала в определенных отраслях нередко возникает ситуация, когда  количество предложений превышает  спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в  поиске работы не соответствует требованиям  к руководящей должности в  конкретной компании.

А есть ли необходимость включаться в подобный длительный поиск, если компания имеет  все возможности для самостоятельной  подготовки будущих руководителей. Ответ напрашивается сам собой, и в этом случае мы говорим о  формировании внутри компании кадрового  резерва, способного восполнить потребность компании в руководителях различного уровня при возникновении соответствующих вакантных позиций.

Необходимость формирования кадрового резерва  может быть связана не только с  текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно  определяют, какие ресурсы потребуются  для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.

Что же такое  кадровый резерв и как может выглядеть  сегодня процесс его формирования в рамках конкретной компании?

Кадровый  резерв (резерв для замещения руководящих  должностей) – это группа работников компании, достигших положительных результатов в своей профессиональной деятельности, отобранных по результатам оценки их профессиональных знаний, навыков, деловых и личностных качеств и прошедших необходимую подготовку для последующего выдвижения на руководящие должности компании.

Для руководителей  компании вопрос формирования кадрового  резерва для замещения руководящих  должностей, как правило, становится актуальным в следующих ситуациях:

1. Компания успешно развивается, открывает новые направления деятельности и возникает потребность в компетентных руководителях, готовых и способных возглавить данные направления.
2. Компания испытывает затруднения в процессе привлечения руководителей из «вне» поскольку её деятельность имеет сложную специфику и требует от кандидатов на руководящие должности уже на входе определенный уровень квалификации и наличие специальных знаний.
3. Компания заинтересована в удержании молодых растущих специалистов с лидерским потенциалом, демонстрирующих высокие результаты в работе, заинтересованных в профессиональном развитии и готовых внести свой вклад в развитие компании.
4. Компания стремится к созданию сильной команды руководителей, хорошо знающих внутренние технологии работы, специфику бизнеса, способных в сжатые сроки адаптироваться к изменениям и обеспечивать эффективное решение стоящих перед ними задач.

Сам процесс  формирования кадрового резерва  на руководящие должности компании требует особого внимания со стороны  её руководства, специалистов

HR-службы, линейных руководителей и представляет  собой несколько последовательно  выполняемых этапов работы (см. схему  процесса формирования кадрового  резерва):

Рис 3.1. Определение целей и задач формирования в компании кадрового резерва.

Это один из ключевых этапов в процессе формирования кадрового резерва, когда руководители компании должны ответить на два вопроса, определяющих всю последующую деятельность:

«Зачем  компании нужен кадровый резерв?», «Каким образом провести эффективный отбор  и последующую подготовку кадрового  резерва компании?».

Отвечая на данные вопросы, важно понимать, что кадровый резерв компании не создаётся  по принципу: «Чтобы было, а вдруг  пригодится…». Это реальный инструмент в руках руководителя компании, позволяющий  выстраивать эффективную систему  управления персоналом, снижать затраты  на привлечение и адаптацию новых  сотрудников на руководящие должности, влиять на мотивацию постоянных сотрудников  и обеспечивать успешное развитие компании в целом. Поэтому ключевые цели и  задачи формирования и подготовки кадрового  резерва должны быть не только чётко  определены на уровне руководства, но и доведены в последствии до сведения всех сотрудников компании.

На данном этапе, также важно определить и  закрепить в соответствующих  кадровых регламентах основные правила  и принципы формирования кадрового  резерва компании:

• порядок отбора кандидатов в кадровый резерв
• принципы формирования групп кадрового резерва
• состав и полномочия комиссии по работе с кадровым резервом
• правила и порядок принятия решения о зачислении в кадровый резерв
• формирование программы профессиональной подготовки кадрового резерва
• порядок вывода (исключения) из кадрового резерва
• порядок назначения на руководящую должность кандидата из состава кадрового резерва

2. Определение  численности и должностной структуры  кадрового резерва.

Безусловно, штат руководителей даже самой крупной  компании имеет свои рамки, а стремление компании к развитию имеет свои пределы, поэтому, приступая к формированию резерва на руководящие должности  компании, важно чётко определиться с потребностью в кадрах данной категории  на ближайшую и отдаленную перспективу  с учётом следующих факторов:

• появление дополнительных или новых руководящих должностей
• открытие вакантных позиций, связанных с естественным выбытием персонала по различным причинам

Кадровый  резерв целесообразно создавать  для всех руководящих должностей компании и её подразделений, но, прежде всего, для ключевых должностей, число  которых в крупных компаниях  находится в диапазоне от 30 до 200 единиц. Таким образом, для руководства  компании важно определить, какие  конкретно руководящие должности  являются ключевыми, то есть оказывают  особое влияние на эффективную деятельность компании. К примеру, необходимость  создания кадрового резерва на руководящие  должности в одной из ведущих  сетей супермаркетов системы DIY возникла в связи со стратегией активного  развития компании, включающей планы  по открытию новых супермаркетов  в течении 2-х лет с выходом  в регионы РФ. Руководство компании при планировании штата руководителей  для новых супермаркетов сделало  ставку на внутренний резерв компании и приняло решение о последующем  выдвижении кандидатов на должности  линейных руководителей из числа  работающих в компании специалистов. Таким образом, подготовка кадрового  резерва проходила на основе заранее  сформированного списка руководящих  должностей и в рамках необходимого количественного состава резерва.