Совершенствование системы управления персоналом

3. Определение  квалификационных требований и  разработка модели компетенций  для руководящих должностей в  составе кадрового резерва.

«Он хороший  специалист по маркетингу, я доволен  его работой, а не назначить ли его руководителем отдела?» Как  известно, не всегда такое решение руководителя компании будет верным, поскольку помимо профессиональных знаний в области маркетинга, которыми обладает хороший специалист, руководитель отдела маркетинга должен обладать набором управленческих компетенций, позволяющих эффективно организовывать работу подразделения и успешно выполнять другие функции руководителя. Если наличие и уровень развития у специалиста управленческих компетенций перед назначением на руководящую должность не оценивается соответствующим образом, то вероятность того, что хороший специалист не справится с функциями руководителя будет весьма велика. Именно поэтому, при формировании кадрового резерва на руководящие должности компании необходимо точно определить критерии для дальнейшей оценки кандидатов на данные должности, а именно:

• Квалификационные требования к должности, на которую зачисляются в резерв кандидаты – допустимый уровень образования, необходимый опыт работы, наличие специальных знаний и умений.
• Набор необходимых компетенций, а именно модель компетенций руководящей должности или единая модель компетенций для руководящих должностей компании. Если в компании моделирование компетенций ранее не проводилось, то на данном этапе эту работу рекомендуется провести, так как именно модель компетенций, разработанная для конкретной должности, или единая модель компетенций для руководящих должностей компании позволит оценить кандидатов по одним и тем же критериям, определить их сильные стороны и зоны развития, а также составить индивидуальные планы развития с учётом имеющегося уровня развития каждой компетенции. Модель компетенций может разрабатываться в компании, как своими силами, так и с привлечением внешних консультантов.

4. Проведение  процедуры отбора кандидатов  в кадровый резерв.

Существует  несколько подходов к процедуре  отбора кандидатов в кадровый резерв, основанных на первоначальной оценке персонала. Так, в некоторых компаниях  отбор кандидатов в кадровый резерв происходит по результатам ежегодной аттестации персонала, при этом нередко возникают ситуации, когда сотрудник и сам не знает, что он уже находится в составе кадрового резерва компании. Другие компании разрабатывают и проводят специализированную процедуру оценки персонала с целью формирования кадрового резерва компании. Однако, одним из наиболее эффективных методов оценки персонала, позволяющим выявлять потенциальных кандидатов в кадровый резерв, является сегодня метод Ассессмент-центра. Существующий опыт проведения Ассессмент-центров и отзывы руководителей HR-служб компаний показывают, что валидность результатов Ассессмент-центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:

1. Применение комплекса оценочных технологий – это «объемная оценка», которая проводится по чётко разработанному сценарию с использованием набора различных методов оценки, имеющих каждый свои преимущества: тестирование, индивидуальные и групповые упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, ролевые игры и интервью по компетенциям.
2. Ключевыми критериями данной оценки являются чётко определенные компетенции и необходимый (допустимый) уровень их развития у сотрудника в соответствии с заранее разработанной шкалой и индикаторами поведения.
3. В ходе Ассессмент-центра оценивается реально наблюдаемое поведение сотрудника, а не только уровень его теоретической подготовки или предположения относительно того, как он поступил бы в той или иной рабочей ситуации.
4. Продолжительность данной процедуры оценки составляет в среднем 2 дня, а не 1-2 часа как при обычном аттестационном собеседовании.
5. В оценке задействуются несколько квалифицированных наблюдателей, то есть создаётся группа экспертов. Обычно для организации и проведения Ассессмент-центра приглашаются внешние консультанты, которые входят в группу экспертов-наблюдателей вместе с представителями руководства компании, что минимизирует фактор субъективизма оценивающих.

По итогам проведенного Ассессмент-центра каждому  сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки, которые  становятся основой для составления  индивидуального плана развития. На данном этапе у сотрудника также  выясняется его стремление к дальнейшему  профессиональному и карьерному росту в компании.

Сотрудники, получившие по результатам Ассессмент-центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва. Однако условия  зачисления в кадровый резерв могут  предусматривать возможность для  сотрудника войти в резерв не только, получив лучшие оценки, но также  имея средние показатели. Это возможно если в составе резерва в зависимости  от потребностей и возможностей компании предусматривается наличие нескольких групп:

• Оперативный кадровый резерв (дублеры) – это кандидаты на замещение руководящих должностей, уровень знаний и профессиональной подготовки которых позволяет им приступить к работе в руководящей должности в настоящее время или в ближайшем будущем.
• Кадровый резерв (группа развития) – это опытные специалисты, которые работают в компании несколько лет и заинтересованы в перспективе продвижения на вышестоящие должности при условии приобретения необходимых знаний и навыков в области управления путём специализированного обучения.
• Стратегический кадровый резерв (группа «High-po» от англ. high-potential – высокий потенциал) это молодые сотрудники с лидерским потенциалом, которые смогут занять руководящие должности в компании через 3-5 лет при условии поэтапной профессиональной подготовки. Для данной группы кадрового резерва, как правило, формируется комплексная программа профессионального развития продолжительностью в несколько лет, включающая в себя не только специализированную программу обучения, но и перемещение по различным должностям, способствующее поэтапному карьерному росту.

5. Работа  с кадровым резервом компании.

Кадровый  резерв набран, персональный состав кадрового  резерва утвержден, индивидуальные планы развития составлены – а  что же дальше?

А дальше руководству компании необходимо формировать  программу подготовки кадрового  резерва, включающую как работу по индивидуальным планам развития, так и обучение по специализированной программе профессионального  развития, объединяющей общие для  всех кандидатов в кадровый резерв потребности в обучении. Специализированная программа профессионального развития может быть разработана для каждой группы кадрового резерва совместно  с тренинговой компанией. Программа  разрабатывается с учётом имеющегося уровня профессиональной подготовки кандидатов и может содержать несколько  последовательных модулей обучения, направленных на формирование или развитие знаний и навыков, необходимых для  успешной работы в руководящей должности.

Выполнение  индивидуальных планов развития, результаты обучения сотрудников, находящихся  в резерве, по специализированной программе  профессионального развития, а также  их задействованность в задачах  и мероприятиях, связанных с руководящей  должностью необходимо систематически контролировать. Как правило, эта  функция возлагается на HR-службу и непосредственного руководителя сотрудника, находящегося в резерве. В свою очередь комиссия по работе с кадровым резервом проводит периодическую  оценку деятельности каждого зачисленного в резерв сотрудника не реже одного раза в год, после чего принимает  одно из следующих решений:

• сотрудник продолжает пребывание в составе кадрового резерва
• сотруднику необходима дополнительная подготовка, в связи с чем вносятся корректировки в индивидуальный план развития
• сотрудник исключается из резерва в связи с неудовлетворительными результатами выполнения индивидуального плана развития

В процессе работы с кадровым резервом необходимо учитывать то, что за время пребывания в резерве работники проходят серьёзную подготовку и чтобы  не стать «кузницей кадров» для  других компаний необходимо своевременно проводить соответствующие назначения на должность наиболее подготовленных кандидатов из резерва. Сотрудники, находящиеся  в составе кадрового резерва  компании, должны чувствовать свою восстребованность и реальную перспективу  получения желаемой должности. Для  этого их сегодняшние способности  и потенциал должны быть максимально  задействованы компанией, а не «консервироваться» до наступления нужного момента. В ином случае подготовленные и обученные  сотрудники будут искать применения своим новым знаниям и способностям за пределами компании.

3.4 Совершенствование системы социальной  поддержки в организации.

Социальная  политика ООО «ЖКС» занимает важное место наряду с производственной деятельностью и реализуется через собственные социальные программы.

Приоритетными направлениями социальной политики ООО «ЖКС» являются: 
* охрана и укрепление здоровья трудящихся; 
* решение жилищных проблем работников; 
* адресное внимание и поддержка ветеранов и неработающих пенсионеров предприятия, молодежи, семей с детьми.

Задачи  социальной политики ООО «ЖКС»:

• Совершенствование  системы регулирования трудовых отношений в соответствии со стратегическими задачами развития ООО «ЖКС», на основе консолидации интересов работников и предприятия;
• Реализация корпоративных социальных программ, обеспечивающих работников и членов их семей дополнительными возможностями оздоровления, занятий физкультурой и спортом, культурного досуга,   а также программ дополнительного пенсионного обеспечения, улучшения жилищных условий и др.;
• Развитие корпоративной культуры, обеспечение социальной стабильности и благоприятного морально-психологического климата в трудовых коллективах, безопасности условий труда и быта работников на производстве;
• Обеспечение адресного внимания и оказание социальной поддержки наиболее уязвимых социальных категорий: ветеранов и неработающих пенсионеров предприятия, молодежи, семей с детьми; совершенствование системы оказания материальной помощи;
• Осуществление контроля за обеспечением дополнительных социальных гарантий, льгот, компенсаций работникам ООО «ЖКС», членам их семей  и неработающим пенсионерам в соответствии с Коллективным договором.

Для реализации поставленных задач  разработаны и действуют в настоящее время основные проекты для совершенствования социальной поддержки работников организации.

Жилищная  программа.

Программа направлена на поощрение и закрепление  лучших работников предприятия, отличающихся высокими результатами труда и профессиональным мастерством, повышение их мотивации  к высокопроизводительному труду, привлечение и удержание талантливой  молодёжи путём совершенствования  способов решения жилищных проблем. В рамках программы осуществляется: оказание финансовой поддержки работникам НЗХК на погашение части суммы процентов по ипотечным кредитам; возмещение затрат на аренду жилья; предоставление займа на внесение первоначального взноса по ипотечному кредиту. 
Медицинское обеспечение.

Программа направлена  на поддержание здоровья работников ООО «ЖКС» на уровне, обеспечивающем их успешную и надёжную профессиональную деятельность, на создание условий для предупреждения заболеваний и организации полноценного отдыха работников и членов их семей. Работники предприятия имеют возможность получения высококачественных медицинских услуг (сверх программы ОМС) на основе договора добровольного медицинского страхования (ДМС). В рамках договора ДМС оказывается амбулаторно-поликлиническая и стационарная помощь.

На базе ФГБУЗ СОМЦ ФМБА России проводится лечебно-профилактическая, санитарно-гигиеническая, противоэпидемиологической работа, в том числе на базе здравпунктов завода.

Санаторно-курортное лечение и  отдых сотрудников и их детей.

Для проведения реабилитационно-восстановительного и санаторно-курортного лечения  и отдыха работников предприятия  и членов их семей осуществляется приобретение путёвок на санаторно-курортное  лечение работников предприятия  и членов их семей в местных  санаториях и пансионатах, а также  оздоровление и летний отдых детей  работников предприятия в санаториях и детских оздоровительных лагерях.

Поддержка ветеранов и неработающих пенсионеров предприятия, молодежи, семей с детьми.

На предприятии  реализуется целый комплекс мер, направленных на улучшение материального  обеспечения и социального самочувствия ветеранов. Среди них - финансирование негосударственных пенсионных программ, что позволяет пенсионерам получать ежемесячную прибавку к пенсии. 
Большие средства направляются для оказания ветеранам материальной помощи, а также для компенсации затрат на дорогостоящее лечение, зубопротезирование, медикаменты. Бесплатно предоставляются путевки в санаторно-курортные учреждения. Участникам Великой Отечественной войны и ветеранам труда, награжденным трудовыми орденами, раз в год выплачивается единовременное вознаграждение.

Ежегодно  для пенсионеров проводятся культурно-массовые мероприятия. Это праздничные программы, концерты, митинги, корпоративные вечера, фестивали, выставки, выезды за город. 

Из средств  прибыли ООО «ЖКС» оказывает материальную помощь многодетным и малообеспеченным семьям, детям-сиротам, выплачивает ежемесячное пособие женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет, возмещает затраты на содержание детей в дошкольных учреждениях. Несколько лет на предприятии осуществляется проект «Вместе против недуга», направленный на работу с детьми с ограниченными способностями. В рамках этого проекта оказывается материальная помощь родителям детей, проведение праздничных мероприятий, организация необходимых медицинских, психологических, юридических консультаций, организация встреч друг с другом.