Совершенствование коммуникационной политики Торгового центра «Корона»

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

По результатам ситуационного  анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Минимизация влияния отрицательных  факторов, и наоборот, меры по усилению влияния положительных факторов со стороны ТЦ Корона, способствуют повышению эффективности бизнеса, минимизации возможных угроз ранка и изменения маркетинговой среды.

Проанализировав данные SWOT-анализ (таблица 2.3) можно сделать выводы об эффективности использования и спектре распределения ресурсов на предприятии. ТЦ «Корона» имеет эффективное позиционирование в среде потребителей, но достаточно слабую коммуникацию с персоналом, что создаёт затруднение в перераспределении функций и обязанностей – создаёт дублирование производственных и управленческих операций.

ТЦ «Корона» чётко видит свои возможности развития на рынке: анализирует конкурентную среду, а также исследует новые технологии с западного рынка с возможностью использования на локальном рынке.

 

Компания расширяется не только в одном регионе, имеет уже  два филиала в других городах. База данных SWOT-анализа играет важную роль в дальнейшем расширении компании, которое соответствует стратегическому планированию ТЦ «Корона». Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

Стратегическое  планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем (рисунок 2.1).

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 – Логическая последовательность процесса стратегического планирования

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Миссия предприятия - предоставление минчанам, а также гостям Минска возможности совершения в центре города комплексных покупок широкого ассортимента товаров, обеспечение услуг питания и досуга на высоком уровне обслуживания и в комфортных условиях. Цели компании направлены на следующие моменты:

- создание и развитие сферы услуг;

- достижение требуемого объема продаж;

- достижение определенного уровня прибыли;

- завоевание определенной доли рынка.

Определение соответствующих целей  для организации является ключом для разработки успешной стратегии. Цели не должны концентрироваться на решении проблем, не должны быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны быть разумными – SMART. Для их описания используется аббревиатура из первых букв английских слов: (Specific — конкретными, Measurable — измеримыми, Achievble — достижимыми, Relevant — соотнесенными с возможностями, Timed — ограниченными по времени). Точно так же цели должны казаться реальными тем, кто, как предполагается, будет работать для их достижения.

Маркетинговая стратегия – элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям. Различают стратегию привлечения покупателей и стратегию продвижения продукта.

Стратегическое планирование в  сочетании с анализом маркетинговой информации становится действительным фактором развития, позволяя своевременно улавливать тенденции в экономике, структурные сдвиги, перемены в сознании людей. Определение долгосрочных направлений деятельности компании, выбор конкретного варианта экономического роста является основной не только стратегического планирования, но и разработки концепций маркетинга.

В ТЦ «Корона » планирование маркетинговой  стратегии проходит:

- основываясь на оценке перспектив в области политики, технологий. Учитывается внешняя конъюнктура с тем, чтобы от узкой ориентации переходить к глобальной;

- опираясь на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции. В условиях Беларуси приходится выбирать не с выбора и постановки целей, а с анализа сильных и слабых сторон предприятия;

- выступая исходной функцией управления и важной задачей руководства фирмой, чтобы представить в условиях конкуренции ее позицию на будущее и по возможности ее оптимизировать.

Для разработки и принятия стратегических и маркетинговых планов необходим анализ общей конъюнктуры компании и ее прогноз. Учитывая нестабильность текущего экономического развития (экономический кризис), прогнозируемость многих процессов в «окружающей среде» затруднительна. Разработка и успешная реализация все в большей мере зависит от конкурентов. Анализ собственных сильных и слабых сторон, в конечном счете, невозможен без сравнения с конкурентами. Главная функция анализа конкурентной ситуации в плане выбора состоит в том, чтобы выявить свои решающие преимущества, последовательно использовать их в рыночной деятельности. Важно чтобы стратегические преимущества обеспечивались бы в основном наиболее важными для клиентуры параметрами.

Систематическое изучение конкурентов  позволяет:

- более адекватно оценивать собственные успехи фирмы;

- легче определять приоритетные направления использования ресурсов;

- оперативно реагировать на меры с их стороны;

- укреплять позиции предприятия на рынке в рамках «наступательной» стратегии.

Возможность компании быстро и безболезненно  провести инновацию продуктов, технологических процессов, организационных структур и психологии персонала становятся ключевыми факторами её выживания и конкурентоспособности.

Для выбора правильной предпринимательской  стратегии учитываются соответствующие критерии и факторы:

- рост компании. Она должна сделать выбор в пользу стратегии концентрации, чтобы предотвратить распыления собственных средств и сосредоточить усилия на тех рынках, где деловой успех может быть достигнут сравнительно быстро;

- стабильность рынка. Здесь можно рекомендовать стратегию последовательного освоения рынков нескольких регионов для снижения степени риска. Необходимо учитывать регионы с повышенным риском для предпринимательства: в этом случае концентрация, как правило, слабее и больше свободы для ценовой политики;

- однородность рынка. На подобных  рынках фирме обеспечена возможность  для стандартизированной политики  продаж и для получения высокой  прибыли;

- интенсивность конкуренции. Сильное давление на цены за товары и услуги требует от фирмы постоянного ограничения издержек, что достижимо путем концентрации на главных рынках. Возникает простор для ценовой политики. Рынки со сравнительно низкой интенсивностью конкуренции дают определенные возможности для экспансии;

- потенциал конкуренции, который возникает благодаря инновациям в отношении предлагаемой рынку продукции. Такой задел сохраняется, как правило, в течение довольно ограниченного времени. Пока конкуренты осваивают аналогичные продукты. Если ресурсы предприятия позволяют, целесообразно одновременное освоение рынков нескольких регионов или стран ближнего зарубежья.

При подготовке плана необходимо предусмотреть  те события, которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели.

Имеет смысл заранее знать, где  это может произойти, и продумать  способы предотвращения возможного ущерба. Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная «Анализ STEP – факторов». Аббревиатура СТЭП (STEP) составлена из первых букв слов: Социальные (Social), Технологические (Technological), Экономические (Economic), Политические (Political).

Но, как правило, на практике же, в  рыночных условиях акцент расставляется на другие моменты. К примеру, если конкуренция чётко не прослеживается, то компания переходит в пассивный маркетинг, что отражается на масштабах стратегического планирования. ТЦ «Корона», отдел маркетинга и его подразделения, не осуществляют долгосрочного стратегического планирования. Данный момент курирует центральный отдел ООО «Табак-инвест». Локальный же отдел самостоятельно осуществляет постановку целей и разработку некоторых моделей развития на ближайший период.

Охарактеризовать вид стратегической модели поведения компании ТЦ «Корона» можно как смешанный (комбинированный). В современном маркетинге и текущих нестабильных условиях использование конкретной стратегии в глобальном значении нецелесообразно. Так как характер рынка очень чувствителен на этапе роста и концентрации конкуренции. Поэтому необходимо учитывать и анализировать малейшие изменения на рынке.

Описывая текущий смешанный  вид стратегической модели, учитываются  следующие стратегии:

- компания использует стратегию роста комплексно, т.е. как концентрированного, так и интегрированного роста. Это вытекает из того, что предприятие ищет новый рынок (ТЦ «Корона-Брест», «Корона-Бобруйск», «Корона-Витебск») и усиливает позиции путём развития новых структур на текущем рынке (ТРЦ «Замок»), рассматривает различные модели роста первичного объекта (ТЦ «Корона-Минск»). При этом во всех случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли;

- усиливает предыдущую стратегию стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей, которая предполагает достижение намеченных показателей нормы и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства.

Широкое применение в практике стратегического  выбора получила двухмерная матрица, разработанная  Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица BCG (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Матрица «Бостон Консалтинг Групп» на базе ТЦ «Корона»

Примечание - Источник: собственная  разработка на основе данных предприятия.

Объекты анализа:

1) гипермаркет;

2) кафе «Амстердам»;

3) ресторан быстрого обслуживания «Пит-Стоп»;

4) центр бытовой техники «Техно»;

5) детский развлекательный центр «Дискавери»;

6) центр модной одежды «Модный Молл».

Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Основная аналитическая ценность модели БКГ состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Матрица строится на известной предпосылке  — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица БКГ на базе предприятия ТЦ «Корона» отражает высокую динамику развития объектов хозяйственной деятельности организации.

В качестве объекта анализа с  использованием матрицы БКГ выберем гипермаркет «Корона», поскольку его выручка занимает наибольший удельный вес, в среднем 70% от общего оборота (рисунок 2.3). Ежедневно гипермаркет «Корона» посещают несколько тысяч минчан и гостей столицы, а как известно больше потребителей – соответствующее ассортиментное предложение.

 

 

Рисунок 2.3 – Динамика роста выручки ТЦ «Корона»

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Анализируя позицию гипермаркета в разрезе БКГ матрицы, наглядно видно, что объект деятельности организации занимает высокую долю рынка торговых центров, но имеет достаточно низкий темп роста, т.е. практически его полное отсутствие. Такой темп обусловлен низким финансированием сектора развития гипермаркета, а также отсутствием координированного распределения управленческой деятельности по качеству оказываемых услуг продажи и консультации персоналом торгового центра «Корона». Из матрицы видно, что без системного анализа и функционального развития гипермаркета, данный объект деятельности ТЦ «Корона» потеряет свои стабильные позиции на рынке торговли. Не стоит забывать и том, что объекты торговой деятельности ТЦ «Корона» тесно коррелируют между собой, т.е. наличие одного значительно увеличивает оборот продаж другого и наоборот. Качество предоставляем услуг крайне важно в современных конкурентных условиях. И это касается как самих потребителей, так и поставщиков, которые в свою очередь «насыщают» номенклатуру располагаемых гипермаркетом товаров. Крайне важно иметь надёжных поставщиков, оказывающих свои услуги по приемлемым ценам. Именно поэтому в ходе проведённого исследования, была разработана программа по внедрению технологии управления взаимоотношениями с клиентами.

Альтернативные стратегии

Как уже звучало раньше, особенностью современных условий планирования для предприятия является поиск  путей, направленных на создание конкурентного преимущества с целью выживания в неблагоприятных внешних условиях.

Поэтому компания по мере необходимости  прибегает к методу лидерства  в снижении издержек, тем самым  ориентируя организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Реализация такой стратегии на практике осложняется рядом обстоятельств, в частности, инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием однозначной связи в современных условиях между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, невозможностью зачастую быстро переориентировать массовое производство следствие его инерционности, привлекательностью стратегии для конкурентов. Также такой метол зачастую критично влияет на развитии рекламы. Но данный метод эффективен и рационален в использовании периодически, в целях профилактики утечек бюджета.