Особенности управления и функционирования систем внутреннего контроля и аудита в корпорациях

2.3 Методические подходы к организации СВА

Организация в корпорации  эффективно функционирующей СВА—  это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие основные блоки.

1.Критический  анализ  и  сопоставление определенных  для прежних условий   хозяйствования   целей   функционирования   корпорации, принятого   ранее   курса   действий,   стратегии   и   тактики   с   видами  деятельности,   размерами,   организационной   структурой,   а   также   с имеющимися  возможностями.

2.Разработка и документальное  закрепление новой (соответствующей  изменившимся   условиям   хозяйствования)   стратегии   развития корпорации (что собой представляет корпорация, каковы ее цели, что она   может,   в   какой   области   имеет   конкурентные   преимущества, каково желаемое место на рынке),  а также комплекса стандартов  и мероприятий,   способных   реализовать   эту   стратегию.   Такими документами   должны   быть   положения   о   финансовой, производственно-технологической,   инновационной,   снабженческой, сбытовой,   инвестиционной,   учетной   и   кадровой   политике.  Данные положения должны разрабатываться на основе глубокого анализа (с проведением необходимых расчетов)  каждого  элемента политики и выбора из имеющихся альтернатив наиболее приемлемых для данной организации.  Документальное   закрепление политики организации  в различных   сферах   ее   финансово-хозяйственной   деятельности позволит  осуществлять  предварительный,   текущий  и последующий контроль   всех   аспектов   ее   функционирования,   отраженных   в соответствующих пунктах (элементах) политики.

3.Анализ   эффективности   существующей   структуры  управления,   ее корректировка.   Необходимо   разработать   положение   об   организационной   структуре,   в   котором   должны   быть   описаны   все организационные   звенья   с   указанием   административной,   функциональной,   методической   подчиненности,   направления   их   деятельности,  функции, которые они выполняют,  установлен регламент их   взаимоотношений,   права   и   ответственность,   показано   распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления поэтим   звеньям.  То  же   самое   относится   и   к   положениям   о   различных структурных подразделениях  (отделах,  бюро,  группах и т.д.),  к планам организации  труда  их работников.  Необходимо разработать   (уточнить) план   документации   и   документооборота,   штатное   расписание, должностные   инструкции   с   указанием   прав,   обязанностей   и ответственности   каждой   структурной   единицы.   Без   такого   строгого подхода   невозможно   осуществлять   четкую   координацию функционирования всех звеньев внутреннего контроля.

4.Разработка  формальных   типовых  процедур   контроля   конкретных финансовых и хозяйственных  операций.  Это позволит упорядочить  взаимоотношения   работников   по   поводу   контроля   финансово-хозяйственной   деятельности,   эффективно   управлять   ресурсами,  оценивать   уровень   достоверности   (качества)   информации   для принятия управленческих решений.

5.Организация службы внутреннего  контроля и аудита и комитета  по аудиту при совете директоров. В  общих   чертах   организацию СВА  корпорации  можно,   исходя   из вышеприведенных блоков,  рекомендовать осуществлять по следующим основным этапам:

1)выявление   и   четкое   определение   круга   вопросов,   для   решения которых   формируется   служба   внутреннего   контроля   и   аудита, построение системы  целей ее создания в соответствии  с политикой корпорации;

2)определение   основных   функций,   необходимых   для   достижения поставленных целей;

3)объединение однотипных  функций в группы и формирование  на их основе структурных единиц (звеньев)  СВА,  специализированных  на выполнении этих функций;

4)разработка   схем   взаимоотношений,   определение   обязанностей, прав   и   ответственности   для   каждой   структурной   единицы, документальное закрепление  всего этого в должностных  инструкциях и положениях о  бюро (группе, секторе) СВА;

5)соединение вышеуказанных  структурных единиц в единое  целое — службу внутреннего  контроля и аудита,  определение  ее статуса и в соответствии   с   установленным   набором   целей,   задач   и   функций  структурных   единиц   разработка   и   документальное   закрепление  Положения о службе внутреннего  контроля и аудита;

6)интеграция   СВА   с   другими   звеньями   структуры   управления корпорацией;

7)разработка внутрикорпоративных  стандартов внутреннего контроля  и аудита и Кодекса профессиональной  этики.Анализ российских моделей  организации и функционирования  СВА корпораций показывает,  что  в большинстве случаев они  реализуются в основном по  двум направлениям.

Первое   направление  —   это   ревизия,   которая   фокусируется   на проверке   сохранности   и   эффективном   использовании   активов, выявлении  и ликвидации задолженностей и недостач.

Второе направление —  это собственно внутренний контроль и аудит,

имеющие   целью  в   российском   понимании   обеспечить   достоверность бухгалтерско-финансовой отчетности, минимизировать налогообложение  и   способствовать   сохранности   активов   корпорации.   В   этом   случае внутренний аудит  фактически выполняет функцию внешнего аудита и во многом   его   дублирует   и   тем   самым   снижает   свою   эффективность.

Однако, как показывает пример ряда российских компаний, происходят осмысление   западной   практики   внутреннего   контроля   и   аудита   и сближение   российского   и   западного   понимания   целей   и   методов   их работы.   Внутренний   контроль   и   аудит   перерастают   из   функции, первоначально ориентированной  на проверку финансово-бухгалтерской  отчетности и минимизацию налогов, в функцию, охватывающую все аспекты деятельности корпорации.

Можно констатировать,  что  СВК корпораций в России находятся  в стадии   становления.   Об   этом   свидетельствует   опрос,   проведенный Институтом внутренних аудиторов в 2005 г. Он установил, что основная часть служб российского  внутреннего контроля и аудита является еще относительно   «молодой»   (функционируют  менее   5   лет).   Разнообразие подходов к  организации данных служб иллюстрирует тот факт,  что их подчиненность  носит неоднозначный характер,   а отсюда и различия в трактовках   их   роли   в   компаниях.   В   частности,   подчиненность  значительного   числа   служб   финансовому   директору   четко  свидетельствует об использовании  «узкого» (финансово-бухгалтерского) подхода  к специализации внутренних контролеров  и аудиторов.

Анализ   современного   состояния   внутреннего   контроля   и   аудита   в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроль и аудит, который в методическом и инструментальном плане достаточно хорошо разработан.   В   этом   направлении   самыми   развитыми   составляющими являются проверки затрат и результатов.  Практически все современные

программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг   показателей   эффективности».   Сложившаяся   ситуация стала  вызывать недовольство руководителей  корпораций, которые всечаще высказывают  недовольство в адрес служб внутреннего  контроля и аудита,  упрекая их в излишней «мелочности» и излишнем внимании к углубленному анализу  данных бухгалтерского и управленческого  учета. Тем не менее можно констатировать, что в отечественной экономике складываются позитивные условия для развития внутреннего контроля и аудита, состоящие в следующем.

Во-первых,  значительное   количество   корпораций   получило   эффективных   собственников   (в   условиях   России   это,   как   правило, владельцы  контрольного  пакета   акций),   которые   теперь   озабочены не вопросами   приобретения   собственности,   а   ее   эффективным использованием.   Новые   владельцы   ставят   задачу   повышения   прибыльности   корпораций   и   их   инвестиционной   привлекательности

(рыночной стоимости).

Во-вторых,  новые   владельцы   и   топ-менеджмент   часто   не   имеют необходимого   опыта   управления   приобретенным   или   выросшим бизнесом.   Не   секрет,   что   сейчас   многими   промышленными корпорациями владеют и/или управляют бизнесмены,  начинавшие свой путь  в торговой или финансовой сфере.  Однако их успех в указанных областях   и   приобретенный   опыт   управления   отнюдь   не   гарантируют успеха   в   области   производства.  Чисто  финансовых   инструментов   для эффективного управления промышленной корпорацией не хватает.

Модное   в  последнее   время   бюджетирование  никак   не   служит   для промышленной корпорации панацеей от всех бед.  Жесткое  исполнение финансового бюджета  и контроль финансовых потоков создают  иллюзию 

управляемости   и   правильного   движения   к   намеченным   целям   в 

краткосрочной   перспективе,   однако   на   деле   могут   привести   к   краху 

бизнеса.  Проблема не в  обеспечении жесткой финансовой дисциплины,

которая, безусловно, необходима, а в том, чтобы бюджет был правильно 

сформирован и своевременно корректировался, т.е. был гибким.

В-третьих,  социально-экономическая   ситуация   и   условия   хозяйствования в нашей стране так или иначе стабилизируются,  что дает

возможность   проявиться   в   полной   мере   потенциалу   стратегического 

менеджмента,   важным   элементом   которого   являются   внутренний

контроль и аудит.

В-четвертых,  изменения  в законодательстве, а именно приближение  российских   стандартов   бухгалтерского   учета   к   международным  стандартам   финансовой   отчетности,   введение   в   действие   новых 

положений   Налогового   кодекса   выводят   внутренний,   управленческий

учет из сферы жестких  законодательных ограничений. Управление   себестоимостью   все   в   большей   степени   является внутренним   делом   самих   корпораций.   Бухгалтерский,   налоговый   и управленческий   учет   становятся   более   самостоятельными   и   менее  зависимыми друг от друга, что создает  условия для их развития.

В-пятых,  менеджмент   российских   корпораций   интенсивно   пополняется   новыми   молодыми   кадрами   —   получившими   хорошее

западное   или   отечественное   бизнес-образование   и   закаленными   в 

российских условиях, готовыми к принятию новых идей и применению

современных   технологий   управления.   Этот   факт   позволяет оптимистично смотреть не только на будущее российского бизнеса, но и на   будущее   внутреннего   контроля   и   аудита   и   на   формирование эффективных корпоративных СВК.Ниже   рассмотрен   ряд   примеров   функционирования   внутрикорпоративного контроля и аудита.

Система   контроля   в   РАО   «ЕЭС   России»  сформирована   в   соответствии с приказом РАО «ЕЭС России» от 28 сентября 1998 г. № 179 «О совершенствовании   системы   отраслевого   контроля».   Председателем

правления РАО «ЕЭС России»  в 1999  г.  был утвержден руководящий  отраслевой   документ   «Основные   положения   контроллинга производственно-хозяйственной  деятельности и методические указания по организации внутреннего аудита в рамках контроллинговых систем» (РД 153-34.0-08.102-98).Этим   документом   было   положено   начало   созданию  комплексной системы   аудита   в   рамках   основных   контроллинговых   систем, основывающейся на результатах внутреннего аудита по направлениям: финансового,   технического,   энергосбытовой   и   инвестиционной деятельности,   охраны   труда.   Документом   вводится   трехуровневая модель осуществления внутреннего аудита: центральный аудит, который является   отраслевым   или   внутрихолдинго-вым   аудитом,   местный (внутренний)   аудит   на   уровне   акционерных   обществ   и   самоаудит   на уровне их структурных подразделений.

Этот документ — методический, им не предусмотрены рекомендации по   организационным   структурам   внутреннего   аудита   для   каждого конкретного уровня. Приказом РАО «ЕЭС России» от 21 декабря 1998 г. №   270   «О   дальнейшем   развитии   отраслевой   системы   внутреннего аудита» поручено департаменту генеральной инспекции по эксплуатации и  финансового   аудита   и   дирекции   социально-трудовых   отношений   и оргструктур разработать и представить на утверждение предложения по

организационным структурам аудиторской деятельности. Приказом председателя правления РАО «ЕЭС России» от 28 сентября 1999  г.  № 179  «О  совершенствования   системы отраслевого  контроля»  департамент   генеральной   инспекции   по   эксплуатации   и   финансового аудита   наделен   полномочиями   по   осуществлению   контроллинга производственно-хозяйственной деятельности. Система   внутреннего   аудита   ОАО   «ЛУКОЙЛ»  Правление   ОАО «ЛУКОЙЛ»   в   целях   совершенствования   системы  управления   приняло решение о создании в структуре компании службы внутреннего аудита. Новое   подразделение   будет   заниматься   анализом   и   оценкой производственной,   финансовой   и   инвестиционной   деятельности   ОАО «ЛУКОЙЛ»   с   точки   зрения   ее   эффективности,   соблюдения   прав акционеров и инвесторов,  а также соответствия нормам российского и международного законодательства.

Основная   цель   внутреннего   аудита   —   обеспечить   соблюдение

дочерними   и   зависимыми   организациями  ОАО  «ЛУКОЙЛ»   основных