Напрями удосконалення системи управління персоналом на підприємстві на матеріалах ВАТ «Волинське обласне підприємство автобусних станц

 

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

Пошук і добір персоналу  є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним  із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері. На мій погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на даний час ВАТ «Волинське обласне підприємство автобусних станцій» необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору високваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим паче досягти завоювання більшої частки ринку.

Підприємству слід інтенсифікувати  власні зусилля у таких напрямках  роботи з персоналом:

• Кадрове планування. Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається.
• Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.
• Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.
• Оргкультура. Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей.
• Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.
• Навчання - це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.

Однак для того, щоб  зв'язок між основними функціональними  напрямками процесу управління персоналом і роботою по пошуку і добору персоналу  для заповнення вакансій, що маються  в організації, не була декларована лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом. Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і кінчаючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників.

При пошуку і доборі кадрів аналізованому підприємству важливо  дотримуватися декількох принципів, що не тільки дозволять вибрати кращих кандидатів на заповнення наявних вакансій, але і будуть сприяти їх більш  легкому входженню в організацію  і швидкий вихід на рівень робочих показників, що відповідають установленим вимогам.

Пошук і добір кадрів не повинні розглядатися як просте перебування придатної людини для виконання конкретної роботи; пошук і добір повинні бути ув'язані з загальним контекстом програм, реалізованих у сфері управління персоналом, покликаних забезпечити досягнення цілей підприємства й успіх у реалізації стратегії, розробленої керівництвом.

Необхідно приймати в  увагу не тільки рівень професійної  компетентності кандидатів, але і, те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, чим придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатного встановлювати гарні взаємини з товаришами по роботі, з клієнтами що підриває встановлені норми і порядки.

Керівництву аналізованого  підприємства слід також більше уваги  приділяти такому заходу як планування кар’єри робітника. Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців.

Це процес зіставлення  потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового росту. Перелік  професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою кар’єрограму, формалізоване представлення про те, який шлях повинний пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

Плануванням кар'єри в ВАТ «Волинське обласне підприємство автобусних станцій» можуть займатися менеджер по персоналу, або безпосередній керівник (лінійний менеджер) робітника.

Просування по службі повинне визначатися не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними.

Серед об'єктивних умов кар'єри  можна виділити:

• вища крапка кар'єри - вища посада, що існує в організації;
• довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої крапки;
• показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;
• показник потенційної мобільності - відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

У залежності від об'єктивних умов внутріорганізаційна кар'єра  може бути перспективною чи тупиковою - у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер з персоналу вже при прийомі кандидата повинний спроектувати можливу кар'єру й обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.

Таким чином сформулювані основні пропозиції щодо покращення управління персоналом, які внесуть зміни в розвиток підприємства загалом.

 

2.2. Планування потреби та трудової активності персоналу

2.2.1. Визначення  потреби організації у персоналі

 

Планування людських ресурсів – це аналіз і визначення потреби в людських ресурсах для  забезпечення досягнення цілей організації. Розрізняють стратегічне (глобальне, довготермінове, інноваційне) планування людських ресурсів і оперативне (адміністративне, короткотермінове, рутинне) планування персоналу.

Стратегія управління людськими  ресурсами створюється на основі загальної стратегії розвитку організації  і являє собою способи дій  відносно персоналу для досягнення цілей організації.

По суті, стратегічне  планування людських ресурсів полягає  у співставленні організаційних компетенцій, необхідних для реалізації стратегії розвитку і фактичного стану людських ресурсів організації, та наступного визначення потреби організації в цих ресурсах у майбутньому.

Визначення невідповідності  між існуючими і майбутніми ресурсами  веде до окреслення потреб і пріоритетів  розвитку персоналу, які формуються в стратегії управління людськими  ресурсами.

На основі стратегії  управління персоналом і для забезпечення її реалізації розробляється план організаційно-технічних заходів, який містить пакет конкретних дій, терміни і методи їх виконання, а також потреби в ресурсах. Як правило, план складається на один календарний рік і може переглядатися протягом цього періоду.

Створення плану організаційно-технічних  заходів, по суті, і є процесом планування людських ресурсів.

Метою планування людських ресурсів є визначення того, коли, де, скільки, якої кваліфікації і з якими  затратами потрібні будуть організації працівники для вирішення її завдань.

У процесі планування (визначення потреб у персоналі) необхідно  враховувати наступні фактори:

1. Внутрішньоорганізаційні:

- цілі організації (окреслення задачі, бізнес-план);

- рух персоналу (звільнення, вихід на пенсію, декретні відпустки, тимчасова непрацездатність);

- фінансовий стан, традиції і т.д.

2. Зовнішні:

- стан економіки (темпи економічного росту галузі, рівень інфляції і безробіття);

- розвиток техніки і технології, державна політика (зміна трудового законодавства, податкового режиму, систем соціального страхування);

- конкуренція і ринкова динаміка.

Існує ряд методів  визначення потреб організації в  персоналі: метод екстраполяції, метод  експертних оцінок, математичного моделювання  і т.д. Вибір методів планування зумовлений специфікою конкретної організації: видом діяльності, розміром, фінансовим станом, організаційною культурою.

Екстраполяція — найбільш простий і часто використовуваний метод, який полягає в перенесенні  сьогоднішньої ситуації на майбутнє.

Привабливість методу екстраполяції  в його загальнодоступності, обмеженість  полягає в неможливості враховувати  зміни в розвитку організації  і зовнішнього середовища. У зв’язку  з цим цей метод підходить  для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, які діють у стабільному навколишньому середовищі. Багато організацій користуються методом скоригованої екстраполяції, який враховує зміни в співвідношенні чинників, які визначають число співробітників — підвищення продуктивності праці, підвищення цін тощо.

Експертні оцінки — цей  метод ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб в людських ресурсах. Відділ людських ресурсів займається збором і обробкою їх оцінок. Залежно від  розмірів організації і числа лінійних керівників для цього можуть використовуватися різні методи: групове обговорення, письмовий огляд (коли кожному керівникові пропонується відповісти на підготовлені відділом людських ресурсів запитання), метод Дельфі. Останній являє собою письмовий діалог між відділом людських ресурсів і групою експертів. У результаті діалогу досягається згода щодо потреб в працівниках.

Переваги методу експертних оцінок полягають в тому, що в ньому беруть участь лінійні керівники, їх знання і досвід надають плану додаткові  переваги у вищого керівництва. Недоліки методу зв’язані з трудомісткістю збору та обробки думок експертів, а також суб’єктивності їх суджень.

Комп’ютерні моделі являють  собою набори математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати  методи екстраполяції, експертних оцінок, а також інформацію про динаміку чинників, які впливають на потреби організації в працівниках. Моделі дають можливість домогтися найбільш точних прогнозів потреб у працівниках. Але висока ціна, а також необхідність спеціальних знань обмежують їхнє використання.

 

2.2.2. Визначення  професійного та кваліфікаційного  складу робітників в організації.

 

Прогнозування професійної  і кваліфікаційної структури  робітників в організації ґрунтується  на даних прогнозів загальної  чисельності персоналу, фінансових можливостей, щодо забезпечення подальшого розвитку персоналу, конкурентоспроможності організації, обсягів інвестування заходів НТП, реконструкції, впровадження нової техніки і технології.

Для визначення чисельності  персоналу в організаціях часто використовують методологію планування «від досягнутого рівня». У відповідності з цим підходом, чисельність робітників у плановому періоді розраховується з врахуванням індексу росту обсягів виробництва та індексу росту продуктивності праці.

Однак в даному випадку  є небезпека автоматичного перенесення  недоліків у використанні робітників в звітному періоді на плановий період. Тому розрахунки слід доповнювати аналізом використання фонду робочого часу робітників. На основі аналізу розробляється комплекс заходів, направлених на більш ефективне використання персоналу. Це повинно знайти своє відображення в індексі росту продуктивності праці. Зазначений аналіз особливо необхідний у тих випадках, коли стратегія управління персоналу підприємства зорієнтована на економію витрат та інтенсивний шлях розвитку виробництва.

Для розрахунку чисельності  робітників на підприємств і використовують також метод розрахунку по нормам обслуговування. Цей метод дозволяє розрахувати чисельність працівників  у залежності від кількості машин, агрегатів та інших об’єктів, що обслуговуються персоналом. Його застосування передбачає врахування коефіцієнту завантаження обладнання і коефіцієнту перерахунку явочної чисельності робітників у спискову.

Визначення чисельності  робітників в організації у ряді випадків може здійснюватися шляхом застосування методу розрахунку по робочим місцям та нормативами чисельності працівників. Вказаний метод розглядається як окремий випадок використання методу норм обслуговування. Це обумовлено тим, що необхідна чисельність робітників в залежності від кількості робочих місць і нормативи чисельності персоналу встановлюють, виходячи з норм обслуговування.