Напрями удосконалення системи управління персоналом на підприємстві на матеріалах ВАТ «Волинське обласне підприємство автобусних станц

Слід зазначити  також те, що на кадрову політику підприємства виливають багато різноманітних  чинників які можуть бути як і зовнішніми так і внутрішніми, сюди належать трудове законодавство, взаємини з профспілками, цілі яке ставить перед собою підприємство, стиль управління на підприємстві, умови праці, відносини між працівниками.

 

1.6.2. Основні напрямки реалізації  кадрової політики.

 

Кадрове планування стає найважливішим елементом кадрової політики, допомагає при визначенні її завдань, стратегії і цілей, сприяє їх виконанню через відповідні заходи.

       Кадрове планування - складова частина планування на підприємстві. Якщо розглядати кадрове планування ізольовано, то воно буде малоефективним.

       Мета планування - забезпечити фірму або компанію необхідної робочою силою і визначити неминучі при цьому витрати.

       Для зручностi можна вважати, що процес кадрового планування включає в себе 3 етапи:

1. Оцiнка наявних ресурсів.

2. Оцінка майбутніх  потреб.

3. Розробка програми  задоволення майбутніх потреб.

      Планування трудових ресурсiв у дiючiй організації можна почати з оцінки їх наявності. Керівництво повинне визначити, скільки людина зайняті виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності  персоналу, необхідного для реалізації короткострокових перспективних цілей.

      Визначити свої майбутні потреби, керівництво повинно розробити програму їх задоволення. Потреби - це мета, програма-засіб її досягнення. Програма повинна включати конкретний графік. І підприємства із залучення, найму, підготовки та просування працівників, потрібних для реалізації цілей організації.

       В остаточному підсумку успішне кадрове планування грунтується на знанні відповідей на наступні питання:

- скільки працівників, якої кваліфікації,

- коли і де буде потрібно;

- яким чином можна залучити потрібний і скоротити або оптимізувати використання зайвого персоналу;

- як краще використовувати персонал відповідно до його здібностями, вміннями та внутрішньої мотивацією;

- яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;

- яких витрат зажадають заплановані заходи.

     Оцінка потреби організації в персоналі може носити кількісний і якісний характер

    Кількісна  оцінка потреби в персоналі,  покликана відповісти на питання  "скільки?", Грунтується на аналізі  передбачуваної організаційної  структури (рівні управління, кількість підрозділів, розподіл відповідальності), вимог технологій виробництва (форма організації спільної діяльності виконавців), маркетингового плану (план введення в дію підприємства, поетапність розгортання виробництва), а також прогноз зміни кількісних характеристик персоналу (з урахуванням, наприклад, зміни технології). При цьому, безумовно, важливою є інформація про кількість заповнених вакансій.

    Кількісна  оцінка потреби в персоналі  - спроба відповісти на питання  "кого?".

    Це більш  складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, який необхідний організації. Особливу складність представляє оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу "визначити раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства та здійснювати формування відносних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей.

    Кадрова політика  організації включає такі і  такі стадії як набір, відбір  і звільнення персоналу. 

    Набір полягає  в створенні необхідного резерву  кандидатів на всі посади і  спеціальності, з яких організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників

    Вибір методів  і засобів пошуку, а також шляхів  залучення кандидатів залежить  від напрямку діяльності організації,  від фінансових коштів, що виділяються  на набір персоналу, від наявних  вакансій і від того, наскільки терміново повинна бути заповнена дана вакантна посада.

    Виділяють  внутрішні і зовнішні джерела  залучення кандидатів.

    Внутрішні  джерела - це люди, що працюють  в організації. При роботі з  резервом у всіх великих фірмах  існують так звані матриці переміщень, в яких знаходить відображення даний положення кожного керівника, його можливі переміщення і ступінь готовності до заняття наступної посади.

    Методи набору  персоналу із внутрішнього джерела  різноманітні:

    - внутрішній конкурс - служба персоналу може розіслати у всі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, сповістити про це всі працюють, попросити їх порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

    - суміщення професій - в цих випадках доцільно використовувати і суміщення посад самих працівників фірми.

    - ротація - це переміщення працівників по горизонталі. Виділяється кілька варіантів ротації:

    1. Ротація-переміщення може  бути викликане різними причинами,  перш за все характером справи, або характером розв'язуваної управлінського завдання.

    2. Ротація-перестановка  реалізується в різноманітних  варіантах: 

    - Перестановка працівників  по горизонталі з одних служб  в інші;

    - Міжгалузеві переміщення; 

    - Перестановка  між вище-і нижчестоящими органами.

    До зовнішніх  джерел набору персоналу є: 

    - Рекрутингові  агенства;

    - Служби (центри) зайнятості, біржі праці, ярмарки  вакансій;

    - Школи, гімназії, коледжі; 

    - Середні спеціальні  навчальні заклади; 

    - Вищі навчальні  заклади; 

    - Особисті знайомства (контакти);

    - Працівники, які вже працюють в організації; 

    - Самостійне  звернення в організацію людей,  що шукають роботу;

    - Переманювання  кращих працівників з інших  організацій - "полювання за  головами".

    - Самостійний пошук фірм через засоби масової інформації [18, 18]

     Варто зауважити,  що в умовах стрімкого зміни  робочого середовища, з урахуванням  цього величезного розвитку, яке  отримують інформаційні технології  в компаніях, які знаходяться  і хочуть залишатися в авангарді,  традиційні методи залучення  і набору кадрів доповнюються альтернативними.

До головних напрямків кадрової політики ВАТ  «Волинське обласне підприємство автобусних станцій» належать:

1. Визначення  основних вимог до персоналу  на основі прогнозу і перспективи  розвитку організації.

2. Розробка комплексної системи управління людськими ресурсами в організації.

3. Розробка концепції  оплати праці, матеріального і  морального стимулювання працівників  на основі визначеної стратегії  розвитку організації.

4. Вибір шляхів  залучення, використання і збереження  персоналу, а також надання допомоги працівникам у випадку звільнення.

5. Розвиток соціальних  стосунків в організації.

6. Визначення  шляхів розвитку персоналу, навчання, підвищення кваліфікації.

7. Залучення  працівників організації до участі  в управлінні.

8. Формування корпоративної культури.

Отже можна зробити  висновок що ефективна кадрова політика дуже важлива для підприємства. Перш за все вдала кадрова політика дозволить правильно підібрати  персонал на підприємство, визначити  чи відповідає рівень кваліфікації працівника займаній посаді, визначити потреби в персоналі на майбутній рік, розробити довгострокову стратегію управління персоналом, створити сприятливий мікроклімат в колективі, підвищення кваліфікації та навчання персоналу, визначити шляхи розвитку персоналу, в сукупності всі ці фактори впливають на продуктивність праці.

 

 

1.6.3. Оцінка ефективності кадрової політики підприємства.

 

В управлінській діяльності, на відміну від відомого математичного  правила, результат сумарних зусиль колективу залежить від того, як розставлені його члени. Тому кадрова політика, принципи, форми, методи й напрями роботи з управлінським персоналом завжди були і залишаються в центрі уваги громадськості.

Правильний підбір кадрів дає змогу здійснити принцип "кожна  людина на певному місці і кожне місце — для певної людини". Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів і зниження економічних показників господарювання, зумовлене організаційними, економічними і психологічними причинами, внаслідок складності праці керівника і тривалого періоду "входження" його на посаду. Керівникам потрібно від 3-х до 5-ти років, щоб пройти професійну та соціально-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність стане ефективною. 
Удосконалення роботи з керівними кадрами вміщує прогнозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання кадрів, використання ефективних методів вивчення і підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає встановити більш чітку відповідальність за підбір, зростання і просування кадрів, ввести в дію комп'ютеризовану інформаційну систему кадрового забезпечення.

Підкреслюючи доцільність  підвищення стабільності кадрів керівників підприємств, не можна тлумачити  проблему так, що, чим більше керівник працюватиме на тій же самій посаді, на тому ж самому підприємстві, тим ефективніше його праця. Із збільшенням стажу роботи керівників спостерігаються і деякі негативні моменти в їхній діяльності: певна стереотипність мислення, тенденція до організаційного консерватизму, опір раціональним нововведенням; зниження творчої активності, пізнавальної ініціативи, схильність до конформізму та ін. Фактичний строк перебування керівника на посаді слід суворо індивідуалізувати, тому що тривалість його ефективної роботи детермінується багатьма змінними, що мають суб'єктивний і об'єктивний характер.

Нині при підборі  кадрів і насамперед спеціалістів широко використовують метод відповідності  формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.). Як додаток до цього методу використовують відгуки (характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, встановлюють випробувальний строк і дістають об'єктивну оцінку про його діяльність. Причому в характеристиках поряд з морально-політичними і діловими якостями слід повніше відображати риси характеру: ставлення до роботи, товариськість, активність, тактовність тощо.

Слід відмітити, що плинність кадрів ВАТ «Волинське обласне підприємство автобусних станцій» за останні рокиє досить низькою, були відсутніми прогули та трудові конфлікти, що є свідченням здорового морально-психологічного клімату. Все це ефективно впливає на роботу підприємства, адже чим більш  згуртованим та організованим є колектив, тим вищою є його продуктивність.

Одним із основних завдань кадрової політики підприємства є створення сприятливих умов охорони та безпеки праці. Відсутність травматизму, дотримання всіх санітарно-гігієнічних та психофізіологічних норм та правил, проведення заходів з охорони праці – все це забезпечує нормальні умови для здійснення працівником своїх безпосередніх функцій.

Основним недоліком кадрової політики на ВАТ «Волинське обласне підприємство автобусних станцій» є відсутність чіткої системи підбору персоналу, його оцінки, відсутність довгострокових стратегій управління персоналом, але загалом стан кадрової політики ВАТ «Волинське обласне підприємство автобусних станцій» є задовільним.

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2

НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА

 

 

2.1. Формування  стратегії управління персоналом

2.1.1. Визначення  цілей розвитку системи управління  персоналом

 

Рішення щодо персоналу  в організації повинні орієнтуватись  і на економічні, і на соціальні  цілі.

При прийнятті рішень у сфері управління персоналом повинні  бути враховані як економічні аспекти (наприклад, затрати), так і потреби та інтереси співробітників (наприклад, справедлива оплата праці, умови праці і т.д.).

 Економічна ефективність у сфері управління персоналу означає досягнення цілей організації шляхом використання співробітників за принципом економічного споживання обмежених ресурсів.

Показники: витрати на персонал; обіг; матеріальні затрати.

Соціальна ефективність: реалізується у вигляді виконання  очікувань, потреб та інтересів співробітників.

Показники: навантаження; зайнятість; абсентизм; плинність; задоволеність роботою.

Цілі управління персоналом є частиною організаційних цілей.

 Коаліційна теорія цілей  пояснює, які цілі менеджменту персоналу включаються в систему організації цілей.

 Сутність коаліційної теорії:

Люди, які працюють в організації, утворюють коаліцію.

Партнери по коаліції виконують  для організації роботу й очікують як компенсацію, виконання вимог, які  вони ставлять перед організацією.