Напрями удосконалення системи управління персоналом на підприємстві на матеріалах ВАТ «Волинське обласне підприємство автобусних станц

Вимоги партнерів до організації  включаються в цілі організації.

Від розподілу влади між різними  сторонами коаліції залежить структура  системи цілей.

Якщо економічна і соціальна  ефективність конкурують між собою, то зазвичай група цілей, що належать до економічної ефективності, домінує, бо їх носіями є керівники.

Економічно активне використання персоналу відображає сприятливе співвідношення результатів роботи і затрат на персонал. Тому кожне рішення в сфері персоналу необхідно аналізувати з двох поглядів: по-перше, як воно впливає на результат роботи персоналу, по-друге – які затрати на нього.

Заниження витрат на персонал може погіршити  економічну ефективність організації  в цілому за рахунок реакції співробітників:

- свідомого заниження продуктивності;

- абсентизму – тимчасової відсутності без звільнення;

- плинності персоналу (флуктуація).

 Економічні і соціальні цілі  управління персоналу взаємодоповнюються, що пояснюється такими причинами:

1. Соціальну ефективність як  стимул для співробітників можна  забезпечити тільки тоді, коли  діяльність організації є стабільною  і вона отримує прибуток, який дає можливість надавати ці стимули.

2. Економічної ефективності можна  досягти тільки в тому випадку,  якщо співробітники будуть надавати  організації свою робочу силу, що вони готові зробити тільки  за наявності відповідної соціальної ефективності.

Отже, існує взаємозв’язок між  економічною і соціальною ефективністю. Тому роботодавці підтримують соціальну  ефективність, а співробітники –  економічну.

Таким чином, цільова функція управління персоналу полягає у визначенні балансу інтересів роботодавців і працівників при досягненні економічної і соціальної ефективності, тобто такого рівня соціальної ефективності, при якому економічність досягає оптимального значення.

Узагальнення досвіду вітчизняних  та зарубіжних організацій дає можливість сформулювати головну мету системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного та соціального розвитку.

 Відповідно до цієї мети  формується система управління  персоналом організації. Базою  для її побудови є принципи та методи, обґрунтовані наукою та опробовані практикою.

 

2.1.2. Обґрунтування альтернатив  кадрової стратегії, вибір кінцевого  варіанта.

 

Слово «стратегія» походить від грецького strategia (стратос – військо, аго – веду), тобто за походженням це військовий термін.

Термін «стратегія»  використовується нині в багатьох сферах суспільного життя. Щодо терміну  «стратегія підприємства (фірми)», то тут існує чимало визначень. Її розуміють як систему організаційно-економічних заходів для:

- досягнення довгострокових цілей підприємства; обґрунтування перспективних орієнтирів діяльності підприємства на основі оцінювання його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища;

- генеральний напрямок розвитку підприємства, який забезпечує узгодження його цілей і можливостей та інтересів усіх суб’єктів;

- ефективну ділову концепцію досягнення конкурентних переваг підприємством;

- сукупність перспективних орієнтирів для роботи підприємства; план дій, що визначає пріоритети розв’язання проблем і ресурси для досягнення основної мети.

 І. Ансофф під  стратегією розумів один із  декількох наборів правил прийняття  рішень стосовно поведінки фірми  в умовах неповноти інформації  про майбутній розвиток підприємства.

На мою думку, лише в комплексі всі визначення найбільш повно відображають суть поняття «стратегія підприємства». Глибинну суть цього поняття можна зрозуміти, відповівши принаймні на чотири питання:

1) У якому фінансово-економічному стані і середовищі перебуває підприємство нині?

2) Який стан підриємства очікують у перспективі: бажаний чи реально можливий?

3) Які альтернативні напрямки розвитку підприємства можливі (з урахуванням його сильних і слабких сторін, загроз і можливостей середовища)?

4) Якими методами і засобами можна реалізувати вибрану стратегію?

 Урахування цього дозволяє запропонувати наступне, найбільш повне визначення стратегії підприємства.

Стратегія підприємства – це систематичний план його потенційної поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній розвиток середовища та підприємництва, що включає формування місії, довгострокових цілей, а також шляхів і правил прийняття рішень для найбільш ефективного використання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз зовнішнього середовища задля майбутньої прибутковості.

У процесному аспекті  управління людськими ресурсами  реалізується через кадрову стратегію  і кадрову політику організації. Ці два поняття досить широко застосовуються в сучасній літературі з управління персоналом.

Кадрова стратегія –  це визначений, установлений набір  методів і засобів управління персоналом, правил і норм поведінки  всіх суб’єктів процесу управління персоналом, що дозволяє організації  найбільш ефективно досягти довгострокових цілей її розвитку в існуючих умовах зовнішнього середовища.

Кадрова політика – це система впливів на персонал організації  з боку керівництва організації, застосовуваних у плині визначеного  часу, з метою реалізації вибраної кадрової стратегії.

Кадрова політика забезпечує існування механізму впливу на персонал, встановленого в рамках кадрової стратегії методами і засобами протягом визначеного часу для досягнення цілей, що стоять перед організацією.

вимог організації. Робочі місця, з погляду продуктивності і мотивації, повинні дати можливість працюючим оптимальним чином розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення гідних людини умов праці і забезпечення зайнятості.

Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах його персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час, у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією такий персонал, що необхідний для розв'язання задач організації, досягнення її цілей.

Варто пам’ятати, що кадрове  планування, як і будь-яка інша функція  служби управління людьми, ефективне  тоді, коли воно інтегровано в загальний  процес планування в організації.

Відповідно до поданих  вище етапів кадрове планування повинне дати відповіді на такі питання:

- скільки працівників,  рівень кваліфікації, коли і де  будуть необхідні (планування  потреби в персоналі)?

- яким чином  можна залучити необхідний і  скоротити зайвий персонал, з  огляду на соціальні аспекти  (планування залучення чи скорочення штатів)?

- яким чином можна  використовувати працівників відповідно  до їх здібностей (планування  використання кадрів)?

- яким чином можна цілеспрямовано  сприяти підвищенню кваліфікації  кадрів і пристосовувати їх  знання до вимог, які змінюються (планування кадрового розвитку)?

- яких витрат зажадають плановані  кадрові заходи (витрати по утриманню  персоналу)?

Відмітимо основні стратегії, що використовуються на ВАТ «Волинське обласне підприємство автобусних станцій».

Аналізуючи існуючі в конкретній організації кадрові стратегії, можна виділити дві підстави для їхнього угруповання. Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової стратегії:

• пасивна;
• реактивна;
• превентивна;
• активна.

Пасивна кадрова  стратегія. Саме представлення про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, у якій керівництво організації не має вираженої програми дій у відношенні персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової стратегії працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що прагне погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

Реактивна кадрова стратегія. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення задач, що стоять перед організацією, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, що привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.

Превентивна кадрова стратегія. У справжньому змісті слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Однак організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової стратегії, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.

Активна кадрова стратегія. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньою і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активну політику.

Але механізми, якими  може користатися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису).

Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової стратегії: раціональну й авантюристичну[10].

При раціональній кадровій стратегії керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і  обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні  засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісний і кількісний). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

При авантюристичній  кадровій стратегії керівництво  підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і вірному представленні про цілях роботи з персоналом.

Для ВАТ «Волинське обласне підприємство автобусних станцій» характерною є саме превентивна кадрова стратегії з її підвидом – авантюристичною кадровою стратегією. На мою думку саме ця стратегія найбільше відповідає аналізованому підприємству. Тому, що на ВАТ «Волинське обласне підприємство автобусних станцій» немає довгострокових стратегій щодо потреб у персоналі та його управлінням, якісної діагностики персоналу, проте є плани кадрової роботи, які в основному орієнтовані на досягнені певної цілі, важливої для організації в даний момент, без погляду на ситуацію що може скластися в майбутньому.

Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути  в тому випадку, якщо підсилиться  вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, та появі нового виду транспорту, дане підприємство небуде конкурентоспроможним.

 

2.1.3. Обґрунтування  механізмів реалізації стратегії.