Напрями удосконалення системи управління персоналом на підприємстві на матеріалах ВАТ «Волинське обласне підприємство автобусних станц

Колективний договір  може передбачати  додаткові  порівняно  з чинним  законодавством  і  угодами  гарантії,   соціально-побутові пільги.

Кожен працівник має  право на відпустку протягом року та на додаткову відпустку згідно з різними умовами (напр..: навчання).

На підприємстві існує професійна спілка, яка дбає про інтереси працівників. В разі чого, вона порушує справи в суді на боці працівника, але для цього її потрібно зацікавити.

Працівники отримують  заробітну плату вчасно, вчасно мають  відпустку чи лікарняний в разі потреби, які оплачуються підприємством.

Структура колективного договору:

1. Загальні положення 

2. Організація виробництва,  праці, забезпечення продуктивної зайнятості

3. Нормування і оплата  праці, встановлення форми, системи,  розмірів заробітної плати й  інших видів трудових виплат 

4. Встановлення гарантій, компенсацій і пільг 

5. Режим роботи, тривалість  робочого часу і відпочинку 

6. Прийом і звільнення працівників

7. Умови і охорона  праці 

8. Соціальні пільги  і гарантії 

9. Гарантії діяльності  представницьких організацій працівників 

10. Відповідальність Сторін, вирішення спорів 

11. Прикінцеві положення

Основною метою колективного договору є поліпшення умов праці, розширення соціальних прав трудящих та їх профспілок. Ведучи боротьбу за досягнення основної мети, трудящі і профспілки застосовують як наступальну, так і оборонну тактику. Наступальна тактика проявляється в тому, що вони виступають ініціаторами укладення нових і переукладення старих колективних договорів. До цього їх примушують погіршення умов праці і життя, безробіття, посилення експлуатації, постійна інфляція і зростання вартості “споживчого кошика”.

Колективний договір  сприяє регулюванню трудових відносин, підвищенню ефективності роботи та зміцненню дисципліни, поліпшенню умов та охорони праці, посиленню соціального захисту трудящих та їх сімей, пом‘якшує соціально-економічну напругу.

2.5.3. Участь працівників у розподілі прибутку.

 

Участь у прибутках – це розподіл певної частини прибутку підприємства, організації між працівниками. Положення про участь працівників у розподілі прибутку підприємства розробляється на підставі ст. 7 Закону № 3356-ХІІ. Участь працівників у розподілі прибутку підприємства може бути у двох формах: у формі грошових виплат або у формі розповсюдження між працівниками акцій підприємства.

Наявність різних форм участі у прибутках пояснюється тим, що навіть найдосконаліші системи індивідуальної чи колективної оплати праці не завжди здатні породжувати в усіх працівників підприємства справжнє бажання бути співпричетним до стабільно високих загальних результатів діяльності. Справедливий, чіткий і зрозумілий для всіх розподіл частини прибутків між «економічними агентами» - власником, адміністрацією, спеціалістами, робітниками - усе більше стає визначальним не тільки для створення позитивного соціально-психологічного клімату, а й для процвітання підприємства.

Конструюючи ту чи ту систему  участі, котра базується на показникові прибутку, слід ураховувати труднощі щодо визначення безпосереднього зв'язку між зростанням прибутку і внеском конкретного працівника. Ось чому часто-густо впроваджуються системи мотивації, що зв'язуються з результатами власне виробничої І діяльності (економія ресурсів, зростання обсягу продажу тощо).

Відтак системи участі в прибутках трансформуються  в системи участі в результатах  діяльності.

Система оцінки заслуг передбачає оцінювання зусиль і поведінки працівника за низкою чинників. Для кожного  чинника визначається система балів, а для розрахунків оцінки на різних рівнях встановлюються відповідні норми. Періодично розраховується показник ефективності діяльності працівника. Підсумкові результати показують відповідний рівень додаткової (понад заробітну плату за тарифом) винагороди.

Системи стимулювання конкретних обсягів продукції, робіт, продажу  тощо найуспішніше можна застосувати  в більш-менш автономних структурах із завершеним виробничим циклом.

Додаткові виплати з  прибутків залежать від багатьох обставин, включаючи, зокрема, рівень витрат на виробництво і рівень цін, конкурентні позиції, фінансову ситуацію підприємства тощо, їхні розміри визначаються окремою угодою, що укладається між відповідними сторонами в рамках проведення колективних переговорів на підприємстві - під час укладання тарифних угод, як правило.

 

2.6. Оцінка ефективності  проектних заходів

2.6.1. Розробка  проектів та програм розвитку  персоналу

 

Проект розвитку персоналу» — це тимчасова дія, що виконується для створення унікальною продукту чи послуги, направленої на розвиток персоналу. Тимчасовість означає, що кожний проект розвитку персоналу має свій визначений початок та кінець. Унікальність пояснюється тим, що продукт або послуга з розвитку персоналу відрізняється від інших аналогічних послуг чи продуктів.

Проект розвитку персоналу  включає в себе задум (проблеми, завдання), засоби реалізації задуму, цілі виконання  задуму. Проекти здійснюються на всіх рівнях управління. Вони можуть охоплювати один підрозділ організації чи виходити за межі організації, залучаючи спільні підприємства, професійно-технічні чи вищі навчальні заклади, центри зайнятості або органи державної виконавчої влади тощо.

Проекти розвитку персоналу  є суттєвими компонентами стратегії  управління організації. Можна навести  наступні приклади проектів розвитку персоналу:

- розробка нової технології процесу професійного навчання персоналу в організації;

- зміна процедури проведення атестації персоналу;

- розробка нової підсистеми професійно-кваліфікаційного просування робітників і фахівців з вищою освітою;

- підготовка нових навчальних планів та програм для професійної перепідготовки персоналу організації.

Тимчасовий характер проекту розвитку персоналу полягає  у тому, що кожний проект має визначений початок і кінець. Кінцем проекту вважається час, коли цілі проекту розвитку персоналу досягнуті або коли стає зрозумілим, що вони, виходячи з реальних обставин в організації, не можуть бути виконані і тому проект припиняється. Тимчасовість проекту розвитку персоналу не завжди означає короткостроковість проекту. Багато проектів розвитку персоналу організації тривають протягом декількох років. Однак у любому випадку проект має кінець, він не є постійною роботою.

Тимчасовість не обов’язково  застосовується до продукту чи послуги, що створюється проектом розвитку персоналу організації. Більшість проектів здійснюються для одержання конкретного результату з професійного розвитку персоналу. При цьому багато дій розглядаються як тимчасові в тому розумінні, що на конкретному етапі їх виконання в організації припиняється. Так, робота з підвищення кваліфікації персоналу організації за конкретною програмою після обумовленого планом навчання часу завершується, та й сама організація з часом припиняє своє функціонування.

Проект розвитку персоналу  організації суттєво відрізняється від звичайних дій, оскільки проекти завершуються тоді, коли визначені цілі стосовно розвитку персоналу досягнуті. Одночасно у непроектній роботі працівників служби управління персоналу весь час ставляться нові завдання і це обумовлює безперервний характер їх роботи.

Оскільки продукт чи послуга кожного проекту розвитку персоналу є унікальними, то і  властивості, що відрізняють продукт  чи послугу, розробляються поетапно.

Поетапність підрозуміває, що проект виконується покроково, цілеспрямовано просуваючись на визначений крок. Унікальні властивості продукту або послуги проекту розвитку персоналу повинні детально бути визначені у проекті. Чим раніше вони будуть більш ґрунтовно та всебічно задані, тим адекватніше їх розумітимуть виконавці проекту, тим вище ймовірність його успішного виконання в організації.

Поетапна розробка властивостей продукту або послуг повинна бути адекватно скоординована із змістом  внутрішнього середовища проекту розвитку персоналу, особливо у тому випадку, коли проект здійснюється по контракту. При правильному визначенні внутрішнього середовища проекту вся діяльність по його виконанню не повинна зазнавати змін, навіть якщо властивості продукту чи послуг розробляються поетапно.

Основними завданнями  проекту є забезпечення:

-   відповідного професійного рівня персоналу вимогам робочого місця, посади;

-   умов для мобільності працівників, як передумови раціональної їх зайнятості й використання;

-   можливості кар’єрного росту.

У зв’язку з чим, управління персоналом проекту повинно сконцентрувати свої зусилля на вирішення наступних проблем:

-   розробка стратегії з питань формування кваліфікованого персоналу;

-   визначення потреб в навчанні працівників в розрізі спеціальностей та професії;

-   вибір форм і методів підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації;

-   вибір програмно-методичного та матеріально-технічного забезпечення процесу навчання як важливої умови його якості;

-   фінансове забезпечення усіх видів навчання в потрібній кількості.

В основу організаційного проектування системи управління персоналом ВАТ „Волинське обласне підприємство автобусних станцій” покладено наступні напрямки діяльності: планування потреб організації в персоналі; прогнозування нових робочих місць з урахуванням введення нових технологій; організація набору, відбору, оцінки і атестації кадрів, адаптації; підбір і розстановка кадрів; розробка системи стимулювання і мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості і задоволеності працею; організація праці і робочих місць; забезпечення високого рівня якості праці, результатів праці; оцінка соціальної і економічної ефективності кадрової політики.

 

2.6.2. Вибір пріоритетних проектних заходів

 

Завданням організації  є визначення кількісних і якісних  потреб у розвитку персоналу та забезпечення відповідних можливостей навчання. Навчатися та підвищувати рівень кваліфікації можна або на роботі (наприклад, через організацію навчальних програм безпосередньо на робочому місці чи у власному центрі навчання), або на семінарах і курсах за межами організації. У будь-якому разі програма має бути узгоджена з учасниками навчання та враховувати їхні особисті характеристики й можливості.

Пропонуючи керівникам підвищити рівень кваліфікації, організація  повинна мати на увазі передусім  підвищення їх потенціалу. Проте цей процес зміщений у часі, тобто навчання та підвищення рівня кваліфікації мають розглядатись як інвестиції в майбутнє. Підрахувати ефективність цього важко.

Одне з основних завдань  управління персоналом — підготовка молодих керівників. Якщо своєчасно розпізнати талант до управління, це допоможе створити відповідний резерв молодих кадрів і спланувати кадрові перестановки. Просте переведення кваліфікованих співробітників на керівні посади не є умовою формування особистості керівника.

Ідеальною слід визнати систему менторства, коли досвідчені керівники беруть під свою опіку талановиту молодь і цілеспрямовано передають їй свої знання й досвід. При цьому допомагати слід молодим кадрам, які мають різну індивідуальну структуру, тому що саме різні характери та склади мислення можуть стати джерелом нових імпульсів.

Значення цілеспрямованого розвитку співробітників і підготовки молодої зміни визнають багато підприємств, і тому вони займаються підготовкою  власного персоналу.

На ВАТ «Волинське обласне підприємство автобусних станцій» слід застосовувати адаптивне управління організацією, це управління передбачає, що розвиток персоналу безперервно направлений на забезпечення її підрозділів працівниками з необхідним рівнем освіти, професійної підготовки і кваліфікації, здатними займати конкретні посади та виконувати все більш складні завдання. Сучасне виробництво у зв’язку з ускладненням стратегії управління персоналом, технологій, обладнання, комп’ютерної і офісної техніки постійно підвищує також вимоги до структури та якості самої системи розвитку персоналу.

Тому система розвитку персоналу повинна мати адаптивні  властивості для підналаджування  своїх характеристик під зміну завдань підприємства, стратегії управління організацією. Внаслідок інерційності підсистем освіти, професійної підготовки з певними періодами запізнювання зазначені підсистеми повинні орієнтуватися на принцип перспективної адаптації. Це дозволяє адаптувати систему розвитку персоналу в організації до майбутніх змін у вимогах до працівників шляхом введення блоку прогнозування в управлінні зазначеною системою.

Адаптація системи розвитку персоналу організації має різнобічний  характер. Різні напрями адаптації  пов’язані з реалізацією різних специфічних проектів та використання фінансових, матеріальних і трудових ресурсів.        Також слід вкладати більше коштів на навчання персоналу.

 

2.6.3. Визначення  витрат та соціально – економічного  ефекту від реалізації проектних  заходів

 

   Оцінка ефективності  навчання розглядається з позиції  повернення інвестицій в навчання. Вкладення коштів в розвиток персоналу вже розуміють як інвестиції в майбутнє, проте топ-менеджмент підприємства вимагає від фахівців по управлінню персоналом представити докази віддачі від цих інвестицій. В цих умовах на перший план виходить проблема оцінки ефективності навчання персоналу.