Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

1. формулирование и информирование работников о причинах, необходимости, бизнес-логике и конечной цели планируемых изменений;
2. активное управление сопротивлением переменам посредством:
1. оказания содействия работникам в приобретении новых навыков и умений, профессиональной переподготовке;
2. внесения необходимых изменений в организационную структуру, отражающих изменившиеся должностные роли и обязанности;
3. пересмотра показателей результативности с учетом изменившихся подходов и организации работы;
4. целенаправленной программы информирования о проводящихся изменениях и их целях.

Эффективное непрерывное  организационное развитие требует  создания условий для свободного и своевременного обмена информацией  и знаниями, как по вертикали, так  и по горизонтали. Важной составной  частью этого процесса является система  внутрикорпоративного информирования и система сбора и учета  предложений работников по улучшению  методов и способов работы. Завод будет продолжать развивать эти системы, используя все имеющиеся в его распоряжении способы и средства, включая Интернет. корпоративное телевидение, печатные издания, непосредственное общение лидеров Компании с работниками.

В основе динамичной организации, способной быстро адаптироваться к  изменяющимся требованиям, не теряя  при этом общего направления движения и сосредоточенности на достижении своих стратегических целей и  задач, лежит интегрированная сквозная система процессов управления персоналом, включающих все этапы и формы  взаимодействия работников. Завод будет и далее выстраивать и непрерывно совершенствовать процессы управления персоналом и поддерживающие их системы.

 

2.3.  Информационно-методическое  обеспечение обоснования повышения эффективности использования трудовых ресурсов

 

Методические рекомендации по разработке программы повышения эффективности использования трудовых ресурсов не носят универсального характера и содержат  разработанные с учетом реально складывающейся в Российской Федерации ситуации в сфере занятости возможные решения по управлению кадровым составом работников предприятия в ходе их реформирования.

При планировании потребности  предприятия в персонале рекомендуется  осуществлять следующие мероприятия:

1. определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.);
2. провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;
3. определить качественную и количественную потребность в персонале.

Потребность в персонале  может быть двух видов:

Качественная – связана с категориями, специализациями и квалификационными требованиями.

Количественная – потребность  в персонале без учета квалификационных требований и особенностей предприятия.

Процедура планирования потребности  в персонале имеет последовательность.

В первую очередь менеджеру  по персоналу нужно узнать как  долгосрочные, так и краткосрочные  планы руководства.

Кроме того, еще до начала планирования следует изучить:

1. штатное расписание (с указанием числа занятых и вакантных мест по подразделениям);
2. анкетные, личные данные сотрудников, в том числе сведения о дополнительных навыках;
3. показатели текучести кадров (в идеале – по отделам) и ее причины;
4. кадровую политику (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или набор новых);
5. уровень заработной платы и другие материальные составляющие мотивации.

Собранные данные структурируются, и определяются имеющиеся в компании кадровые ресурсы.

Процедура планирования потребности  в персонале проводится в четыре этапа (рис. 2.7).

На каждом из них нужна  информация, которую кадровый менеджер получает от руководителей подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив все данные и поняв  общую картину потребности в  кадрах, менеджер может заняться непосредственно  планированием.

 

Рис. 2.7. Этапы планирования потребности в персонале

 

Методы расчета потребности  в персонале.

Численность рабочих рассчитывается раздельно по цехам, подразделениям и предприятию в целом.

При этом применяют следующие  методы расчета:

1. по нормам выработки и нормам времени на единицу продукции или работы;
2. по рабочим местам на основании норм обслуживания и норм штатов.

По первому методу списочное  число рабочих определяется, исходя из производственной программы, норм выработки  или времени и полезного фонда  рабочего времени одного рабочего в  планируемом периоде.

Плановая численность  рабочих (Чпл.) рассчитывается по формуле:

 

  (2.1)

где Q - объем производства по плану в натуральном измерении;

N - норма времени на единицу продукции, н-час;

Ф_э - плановый баланс времени на одного рабочего, час;

К_в.н - ожидаемое перевыполнение норм времени, ед.;

К_сп – коэффициент перехода от явочной численности к списочной (учитывает невыходы на работу), ед.

 

При втором методе численность  рабочих рассчитывается по формуле:

 

  (2.2)

или

 (2.3)

где М - количество рабочих мест, устанавливаемое  на основе производственной программы  и особенностей технологического процесса;

N_шт - норма штатов, то есть количество рабочих, необходимое для обслуживания одного рабочего места в смену в соответствии с требованиями технологического процесса;

N_о - норма обслуживания, то есть количество рабочих мест, которое обслуживает один человек в соответствии с характером технологического процесса;

n_с - количество смен.

    

На основании этих методов  расчета разработаны нормативы  численности основных и вспомогательных  рабочих для цехов и отдельных  видов работ предприятия.

Факторы точности прогноза.

Планируя потребность  в персонале, необходимо учитывать  такой фактор, как текучесть кадров. Чтобы точнее определить ее нормы, надо иметь в виду все особенности  бизнеса, а также количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход сотрудников из компании (например, на пенсию или в декрет), сезонность (число увольнений может  зависеть от времени года). В разных подразделениях одного и того же предприятия  может быть своя норма текучести.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации подчиненных то, скорее всего, в наступившем  году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация. Соответственно, при планировании потребности в  персонале необходимо учитывать  не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и вероятность  ухода еще некоторого количества работников.

В целом при планировании потребности в персонале нужно  учитывать как внутренние, так  и внешние факторы. К первым относятся: средний период закрытия вакансии по каждой профессии, ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу, бюджет на подбор. Среди основных внешних факторов стоит особо выделить знание кадровой ситуации в регионе (наличие персонала  нужной квалификации, уровень безработицы, текучести и т. д.). Такую информацию можно получить из региональной прессы и интернет-сайтов, а также проанализировав  объявления о работе. Можно ориентироваться  и на наличие местных учебных  заведений. Можно получить интересующую информацию от представителей региональных рекрутинговых агентств.

Дополнительная  потребность в кадрах представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Дополнительная  потребность в рабочих кадрах рассчитывается:

1) с учетом  коэффициента невыходов на работу, который рассчитывается по формуле:

 

, (2.4)

где  К_нв - коэффициент невыходов на работу;

Ч_од - число отработанных дней;

Ч_д – число дней, которые должны быть отработаны.

 

2) с учетом коэффициента, учитывающего убыль работников:

 

, (2.5)

где  Ч_ув - среднегодовое число уволенных;

Ч_ср - среднегодовая численность.

 

Общая потребность предприятия  в работниках (А) определяется по формуле:

 

, (2.6)

где Ч_с - численность работников, имеющаяся на начало планируемого периода;

Д - дополнительная потребность в работниках.

 

Расчет дополнительной потребности в работниках включает:

1) развитие  организации (научно-обоснованное  определение прироста должностей в связи с увеличением объема производства):

 

, (2.7)

где  А_пл - общая потребность в работниках в планируемый период;

А_б- общая потребность в работниках в базовом периоде;

 

2) частичную  замену практиков, временно занимающих  должности специалистов:

 

, (2.8)

где К_в -  коэффициент выбытия специалистов (с учетом практики 2-4% от общей численности в год);

 

3) возмещение  естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов  и руководителей (оценка демографических  показателей кадрового состава,  учет смертности);

4) учет вакантных  должностей, исходя из утвержденных  штатов, с учетом ожидаемого выбытия  работников.

Пути возмещения потребности  в персонале

Исходя из планируемой  потребности в персонале, выбираются пути и источники ее покрытия. Чаще всего компании применяют активный подход, т. е. способы найма сотрудников, при которых организация:

1. набирает работников непосредственно в учебных заведениях;
2. представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);
3. пользуется услугами консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму;
4. вербует новичков через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности  в персонале могут быть:

1. внешними – учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору, центры занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда;
2. внутренними – собственные источники.

Общие расходы на рабочую  силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой  отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, «тринадцатой» заработной платы, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовке работников; по оплате подоходного и других налогов, по возмещению расходов на жилье для работников.

Международная стандартная  классификация расходов на рабочую  силу включает следующие основные группы расходов:

1. Оплата отработанного времени – прямая заработная плата: основная заработная плата и стимулирующие доплаты повременщикам, заработки сдельщиков, доплаты за сверхурочную работу, ночную смену и работу в выходной день.
2. Оплата неотработанного времени: ежегодный отпуск, другой оплачиваемый отпуск, включая отпуск за выслугу лет; государственные и другие признанные праздники и другое оплачиваемое время отсутствия работников (смерть членов семьи, рождение ребенка, профсоюзная деятельность и т.д.); выходное пособие, окончательный расчет, которые не считаются расходами на социальное обеспечение.
3. Премиальные   и   денежные   вознаграждения:   премия   в   конце   года, дополнительные выплаты к отпуску и другие премии и вознаграждения. Условия, сроки выплаты и порядок начисления премии определены в «Положении о системе оплаты и стимулирования труда работников», разработанном.                                                          
4. Стоимость жилья для рабочих, предоставляемого работодателем: стоимость жилья – собственности Общества; стоимость жилья, не являющегося собственностью Общества (дотации, субсидии и т.п.); другие виды стоимости жилья.

Первые четыре группы (оплата отработанного времени, оплата неотработанного  времени, премии и поощрения, натуральные  выплаты) характеризуют прямую стоимость  труда. Остальные считают косвенными расходами на рабочую силу.

5. Затраты работодателей на социальное обеспечение. Данные затраты определяются в соответствии с «Положением о социальной поддержке работников.
6. Стоимость профессионального обучения. Расчет производится на основании годовой потребности в переподготовке работников и норм расходов на обучение одного учащегося в зависимости от вида и сроков обучения.

Финансирование мероприятий  по подготовке и повышению квалификации кадров производится за счет прибыли  и за счет издержек производства и  обращения.

7. Стоимость культурно-бытового обслуживания: стоимость содержания столовых на предприятии и другие услуги по питанию; стоимость образовательных, культурных, восстановительных и связанных с этим средств обслуживания и услуг и т.д.
8. Прочие расходы на рабочую силу. К ним относятся следующие издержки, связанные с использованием наемного труда: командировочные расходы за время служебных командировок (без суточных); возмещение расходов, связанных с переводом, направлением и приемом на работу в другие местности; стоимость выданной спецодежды, специальной обуви и т.п.