Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

За счет реализации всех выявленных резервов можно увеличить производительность труда на 35,9 т/чел., прирост производительности может составить 13,7%.

Наиболее емкими резервами  являются резервы улучшения качества работы основного персонала, то есть сокращение некачественной продукции. Этого можно добиться путем создания новой эффективной системы премирования за качество работы. В настоящее  время система премирования за качество не стимулирует работников участка  по приготовлению и затариванию  масел к повышению качества своего труда и повышению коэффициента качества продукции.

Значительные резервы  роста производительности труда  скрыты в совершенствовании организации  труда во вспомогательных производствах. В настоящее время нормы обслуживания на некоторых участках предприятия устарели и требуют корректировки. Часть норм времени и выработки не соблюдается из-за низкой квалификации кадров, малого опыта работы, технической недооснащенности.

Поэтому вопросы повышения  качества труда, совершенствования  системы стимулирования, совершенствования  системы нормирования, технической  оснащенности работ должны найти  отражение в плановой программе  повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Анализ в целом показал, что вопросам повышения квалификации и обучения работников на предприятии уделяется мало внимания, поэтому данный вопрос также должен найти отражение в программе повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

 

 

 

 

 

 

2. ТЕХНОЛОГИЯ ОБОСНОВАНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1.  Алгоритм обоснования повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

 

Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего развития.  Это возможно лишь при условии разработки планов развития, производственных программ, прогнозов социально-экономического развития предприятий.

Сформулировать адекватную программу повышения эффективности  использования трудовых ресурсов возможно только в том случае, если известна главная задача, стоящая перед  самой организацией или определены основные бизнес-результаты, для достижения которых, необходимо наладить управление человеческими ресурсами. В противном случае ни цель, ни операционный план, ни стоимость работ не будут адекватно разработаны и приняты высшим руководством.

Кадровая стратегия должна базироваться на стратегических планах предприятия. Фактически это означает, что цели кадрового развития должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать работники, должны быть определены исходя из целей организации  в целом.

Кадровая  стратегия завода как  интегрированная составная стратегии развития предприятия представлена на рис. 2.1.

Кадровая  стратегия завода базируется на объективном анализе внутренней и внешней среды для достижения поставленных целей в долгосрочной перспективе. Особое значение уделяется выявлению тенденций, опасностей, изменений окружающей среды, оказывающих сегодня сильное воздействие на внутрифирменный кадровый менеджмент завода.

Рис. 2.1. Кадровая стратегия завода  как  составная часть стратегии развития

 

Кроме диагностики  организационного окружения завода, при разработке кадровой стратегии объективно оценивается трудовой и творческий потенциал предприятия, количественные и качественные характеристики работников, их соответствие требованиям технологии, инновационным и предпринимательским задачам.

Потенциал человеческих ресурсов рассматривается, как источник возможностей работников, которые могут  быть приведены в действие, использованы для достижения поставленных целей. Потенциал - понятие относительное, которое раскрывается при помощи совокупности составляющих, прежде всего профессионально-квалификационной и социально-демографической.

Профессионально-квалификационная составляющая потенциала трудовых ресурсов завода характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся трудовых функций, перемене труда: уровень профессиональной подготовки; творческие способности; деловая активность; результативность труда.

Для объективной  оценки потенциала персонала на заводе должна быть создана система кадрового мониторинга, которая позволит достаточно оперативно осуществлять анализ профессионально-квалификационной и социально-демографических структур человеческих ресурсов для принятия стратегических управленческих решений.

Социально-демографическая  составляющая потенциала человеческих ресурсов завода характеризует социальные возможности работника к саморазвитию, повышению квалификации; способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию; ценностно-мотивационные свойства.

Таким образом, кадровая стратегия завода станет более активной, будет направлена на развитие персонала.

Кадровая  политика – основа повышения эффективности  использования трудовых ресурсов в  организации.

Организация подбирает сотрудников, создает  условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает  их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы. Все вместе они и представляют собой кадровую политику. В ее структуре выделяется несколько уровней, часть из которых  затрагивает непосредственно работников организации.

Основные  составляющие кадровой политики завода представлены на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Основные составляющие кадровой политики завода

 

Кроме описанных выше процессов  управления персоналом, важны еще  две сопряженные области –  внутренние коммуникации и корпоративная  культура предприятия. Для них, как  и для каждого кадрового направления, целесообразно сформулировать своего рода индикаторы, или критерии эффективности, опираясь на которые можно выстроить  качественную работу с персоналом.

1. Потребность в персонале.

Первая пара сопряженных  областей – планирование потребности  в персонале и кадровый аудит, – это процессы, связывающие вчерашний  и завтрашний день организации. Не имея информации о том, сколько на предприятии  работает рабочих и специалистов той или иной категории и квалификации, невозможно сформировать сколь бы то ни было достоверный план приема или  обучения сотрудников.

Для достижения эффективности  кадровой политики на этом уровне необходим  регулярный мониторинг основных кадровых показателей предприятия и наличие  перспективного плана потребности  в персонале на 3–5 лет, в котором, помимо количественных, должны содержаться  также качественные характеристики.

К числу наиболее распространенных кадровых показателей для мониторинга  на исследуемом предприятии относятся: состав и структура персонала, текучесть  кадров, кадровые издержки, производительность труда, показатели профессионального  обучения.

Качественную потребность  в персонале можно определить с помощью следующих основных вопросов:

Какое количество рабочих  и специалистов той или иной квалификации понадобится предприятию в будущем?

Как в перспективе изменится  соотношение сотрудников разных возрастных групп, разного стажа  работы, уровня образования?

Какие компетенции потребуются  руководителям и работникам?

2. Подбор и увольнение.

Следующая пара связанных  областей – подбор и увольнение. Задачи первого из этих процессов  – привлечь «себе подобных», чтобы  сохранить идентичность предприятия, а также получить с каждым пришедшим  работником недостающие компетенции. О том, насколько хорошо выполняются  эти задачи, можно судить по частоте, с которой вакантные должности, заполненные новыми сотрудниками, вновь  становятся свободными (причем не важно, по чьей инициативе). В качестве ориентира, к которому следует стремиться, можно задать минимальный период работы на предприятии: 2–3 года – для рабочего ведущей специальности и более 3 лет – для специалиста и руководителя.

Одной из основных помех на пути к достижению цели может стать  неправильная формулировка задачи, т. е. неверный или неточный ответ на вопрос: кого искать? Очень часто  искаженные представления о том, какой работник нужен организации, становятся следствием поверхностного подхода к этой задаче или спешки. Причиной может быть и неискренность  при информировании об истинных намерениях: и работодатель, и сотрудник стремятся  показать себя с лучшей стороны, сообщая  друг другу завышенные ожидания. После  столкновения с «суровой действительностью» неизбежно наступает разочарование. Подбор обеспечивает «притяжение» кандидатов, а увольнение – «выталкивание», независимо от того, по чьей инициативе это происходит. С одной стороны, увольнение – это благо, т. к. освобождаются  должности и приходят новые люди, внося свежую струю в жизнь  организации. С другой точки зрения, это вред, если уходят ценные для  компании работники. Ключевой принцип  «правильного» увольнения – это  обоюдное согласие на расставание, признание  того, что оно неизбежно и является лучшим решением для обеих сторон.

3. Адаптация и карьерный рост.

Пара противоположностей «адаптация – карьерный рост»  связывает воедино поддержку  и вызов. Для каждого сотрудника начало работы на предприятии –  это вызов. Нужно узнать специфику  организации, научиться взаимодействовать  с новыми коллегами, сформировать конструктивные отношения с руководителями. Вызов  в данном случае создается естественным образом, самим приходом в новую  организацию. Смена работы – стресс, с которым трудно справиться в  одиночку, поэтому преимущественное значение во время адаптации имеет  поддержка. Основной показатель эффективности  этого кадрового процесса – продолжительность  периода реального привыкания сотрудника и скорость его выхода на полную (ожидаемую от него) производительность. Для разных профессий и должностей этот показатель, как правило, неодинаков. Для исследуемого предприятия целесообразно установить оптимальные сроки адаптации персонала и проводить соответствующие поддерживающие мероприятия. Оценить эффективность адаптации можно путем сравнения фактических сроков адаптации с оптимально установленными.

В ситуации карьерного роста  акценты иные. Сама по себе система  продвижения и повышения в  должности необходима для того, чтобы  создать вызов для тех сотрудников, которые работают на предприятии  уже продолжительное время и  достигли «потолка» на своей нынешней позиции. Карьерный «вызов» стимулирует  и активизирует человека, направляя  его энергию в русло, полезное для организации. Со стороны предприятия  поддержка реализуется через  готовность предоставить ресурсы для  обучения. Судить об эффективности  данного процесса можно по тому, какое число работников повышено в должности, в том числе после  обучения.

4. Оплата, оценка, обучение и развитие.

Три центральных блока  кадровой политики – заработная плата  и льготы, оценка и аттестация, обучение и развитие.

Сегодняшнее понимание заработной платы как цены труда не раскрывает ее истинной сущности. Данная трактовка  используется при формировании ФОТ, исходя из числа специалистов разной квалификации и их стоимости на рынке  труда. Любое предприятие стремится  не только покрыть за счет дохода себестоимость (как это происходит, если зарплата равна цене труда на рынке), но и  получить прибыль, которая при этом часто рассматривается вне прямой связи с работой тех людей, усилиями которых создана.

Прибыль – это, безусловно, следствие не только эффективного труда  коллектива, но и влияния рыночной конъюнктуры. Прибыль должна обеспечивать развитие бизнеса и приемлемый уровень  дохода. Но, в любом случае, если предприятие  не связывает с ней реальную зарплату, то нарушают важный принцип экономических  отношений работодателя и наемного персонала – справедливость.

Основными критериями, по которым  можно судить о том, что предприятию  удается установить справедливую оплату труда, являются результаты деятельности предприятия, темпы роста производительности труда, соответствие темпов роста зарплаты и темпов роста производительности.

Основная задача оценки –  дать человеку объективную обратную связь по результатам его работы за определенный период с тем, чтобы  помочь ему увидеть, какие навыки необходимо совершенствовать, и вдохновить его на достижение новых, более сложных  целей. Три ключевых характеристики процедур данного блока определяют их эффективность:

1. информация, основанная на фактах, ее объективность, непредвзятость;
2. оперативная обратная связь по вопросам оценки результатов труда;
3. рассмотрение и поддержка инициатив.

Оценка должна способствовать налаживанию доверительных отношений  в коллективе, в том числе между  руководителями и подчиненными, –  только тогда она сможет внести реальный вклад в развитие сотрудников  и успех предприятия в целом.

Основной параметр эффективности  оценки – это динамика результатов  работы персонала. Если год от года они растут, если люди увеличивают  свой профессионализм и совершенствуют личностные качества, значит, мероприятия  по оценке выполняют свою задачу и, тем самым, оправдывают силы и  средства, которые в них вкладываются.

Обучение должно обеспечивать возможность постоянного развития работников и всей организации на базе приобретаемого опыта. Следовательно, предприятию следует заботиться не столько о количестве часов, проведенных  сотрудниками в учебных аудиториях, сколько о создании условий для  обучения на рабочих местах.