Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Компания уделяет особое внимание следованию принятым принципам, а также вопросам восприятия работниками  достижения результатов как корпоративной  ценности. Такой подход обеспечит  более эффективное управление в  нестандартных ситуациях, в условиях отсутствия четких правил и процедур.

Важнейшим фактором выполнения требований в области повышения  результативности являются ежедневные действия и кадровые решения руководителей, подтверждающие, что только профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям являются необходимыми условиями и гарантиями служебного роста и продвижения.

2. Раздел привлечения на работу «лучших из лучших» и обеспечения эффективного использования их возможностей и потенциала.

Завод стремится иметь стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести максимальную пользу, как уже работающих на предприятии, так и тех, которых предприятие стремится привлечь. Завод определяет следующие основные характеристики персонала, необходимые для выполнения бизнес-стратегии и достижения целей:

1. ориентация на достижение результатов бизнеса;
2. инициативность, направленность на активный поиск решений;
3. активность в продвижении инноваций, новых способов ведения бизнеса, способность к быстрому обучению и использованию полученных знаний;
4. гибкость, способность к адаптации, психологическая выносливость;
5. приверженность корпоративным ценностям Компании.

Для привлечения «лучших из лучших» будет:

1. регулярно проводить оценку имеющегося персонала и на основе сводных результатов оценки определять расхождения между желательным и существующим уровнем работников, а также устанавливать, насколько динамика развития персонала соответствует динамике развития завода;
2. выделять группы работников и должностей, являющихся ключевыми для достижения стратегических целей в период перехода на новый качественный уровень развития;
3. постоянно отслеживать тенденции на рынке труда Тюменского региона, а также действия компаний-конкурентов с тем, чтобы своевременно корректировать политику для поддержания имиджа и статусакак «предпочтительного работодателя»;
4. проводить         целенаправленную         политику         продвижения корпоративного бренда на рынке труда, информировать как потенциальных кандидатов, так и работников о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых  работникам;
5. совершенствовать взаимоотношения с целевой группой ведущих учебных заведений, проводить специальные мероприятия по поиску и отбору талантливых выпускников учебных заведений;
6. проводить специальные мероприятия для максимально быстрой адаптации новых работников и своевременного обеспечения их всем необходимым для полноценного выполнения обязанностей.

Для привлечения «лучших  из лучших» будет использовать все  признанные в мировой практике методы и инструменты поиска и отбора кандидатов, включая работу с внешними специализированными агентствами.

При замещении вакансий при  прочих равных условиях отдает предпочтение:

1. «внутренним» кандидатам, расширяя таким образом возможности для развития карьеры работников;
2. «молодым специалистам».

Во всех случаях основным критерием кадровых назначений является их объективная целесообразность и  потенциальная и/или доказанная результативность кандидата, его профессиональный уровень.

Завод признает необходимость  не только привлечь  персонал, обладающий необходимыми характеристиками, но и обеспечить его наиболее эффективное использование. Для этого будет:

1. разрабатывать интегрированную систему планирования карьеры работников и активного управления ею на всех организационных уровнях, как по «управленческой», так и по «технической» линии;
2. координировать систему планирования карьеры с системой оплаты труда и системой обучения и развития персонала;
3. использовать «вертикальную» и «горизонтальную» ротацию работников, другие доказавшие свою эффективность способы внесения разнообразия в работу, предоставления работникам возможностей получить новый опыт с тем, чтобы поддерживать их заинтересованность и рабочую мотивацию, развивать в них понимание смежных областей бизнеса, а также удовлетворять потребности завода в заполнении существующих вакансий.

Критическим фактором успешного  развития как российской, так и  международной составляющей бизнеса  завод является наличие глобального кадрового ресурса — «мобильного персонала», способного оперативно перемещаться между организациями Группы «ЛУКОЙЛ» и проектами, развивать и поддерживать бизнес Компании в любом регионе, обеспечивать необходимые стандарты качества и продвижения корпоративной культуры. Для обеспечения своих потребностей в «мобильном персонале» будет:

1. разрабатывать методологию поиска, привлечения и отбора «мобильного персонала»;
2. применять специальные подходы и практику в отношении этих работников, включая политику вознаграждения, планирования карьеры, специальные программы обучения и развития;
3. осуществлять необходимые инвестиции в развитие системы «мобильного персонала».

3. Раздел создания эффективной системы общего вознаграждения.

Завод стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.

Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Система общего вознаграждения

Целями системы оплаты труда и стимулирования труда работников ТФ являются:

1. определение порядка и норм оплаты груда, структуры видов оплаты и  материального стимулирования труда работников Филиала;
2. поддержание заинтересованности работников в развитии Филиала, стимулирование высококвалифицированного труда работников различных категорий;
3. привлечение и удержание в Филиале высококвалифицированных работников.

Мотивационная значимость системы оплаты и стимулирования работников определяется взаимосвязью материального вознаграждения каждого работника Филиала, с качественным выполнением должностных обязанностей и его личным вкладом в результаты деятельности структурного подразделения и Филиала в целом.

Материальное вознаграждение состоит из фиксированной и переменной частей материального вознаграждения.

Фиксированная часть материального вознаграждения работников состоит из следующих элементов:

1. должностной оклад;
2. доплаты и надбавки (доплаты за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, доплаты за совмещение должностей, доплаты за работу в ночное время, доплаты за разделение рабочего дня на части и др.).

Переменная часть материального вознаграждения работников Филиала состоит из следующих составляющих:

1. ежемесячные премиальные выплаты:
2. годовые премиальные выплаты;
3. единовременные премиальные выплаты.

Размер переменной части материального вознаграждения работников Филиала зависит oт фактических результатов деятельности работников и структурных   подразделений   Филиала   в   целом   по   достижению   показателей деятельности.

На основании социального  кодекса разработано «Положение о социальной поддержке работников Филиала». Положение устанавливает льготы и выплаты, направленные на поддержание эффективной работоспособности и здоровья работников Филиала. В настоящее время в ТФ действуют следующие льготы и выплаты социального характера:

1. льготы и выплаты, связаннее с оздоровлением и отдыхом (содержание медпункта, проведение спортивных мероприятий, добровольное медицинское страхование, оказание материальной помощи на лечение, дотации на организацию отдыха каждому работнику, уходящему в ежегодный основной оплачиваемый отпуск);
2. социальная поддержка работающих женщин (один дополнительный день отпуска в месяц при наличии детей до 14 лет, два дня дополнительно оплачиваемого отпуска при наличии тех и более детей, женщинам, уходящим в отпуск по беременности производится доплата до среднемесячного заработка, , предоставляется додекретный оплачиваемый отпуск);
3. социальная поддержка семей (право на дополнительный отпуск в связи с рождением ребенка, свадьбой, призывом в армию, смертью родственников, в день знаний, материальная помощь не более 3000 руб., ежемесячное пособие по уходу за ребенком до 3-х лет, новогодние подарки, дотации на организацию отдыха детей в размере 50% от стоимости путевки);
4. социальная поддержка малообеспеченных семей (материальная помощь 1 раз в квартал в размере 0,5 величины прожиточного минимума по Тюменской области, материальная помощь на обучение детей 1 раз в год);
5. социальная поддержка семей, имеющих детей инвалидов (1 раз в год ко дню защиты детей материальная помощь в размере пособия, ежемесячное пособие по уходу за ребенком до 3-х лет, дотация на организацию отдыха детей в размере 70% от стоимости путевки, 2 дня дополнительно оплачиваемого отпуска);
6. единовременные премиальные выплаты в виде денежных премий или ценных подарков (к юбилейным датам, к праздничным датам);
7. другие социальные льготы и выплаты (кратковременный отпуск без сохранения зарплаты, материальная помощь до 5000 руб., пособие в связи с выходом на пенсию, денежная премия пенсионерам в день ветеранов);
8. дополнительные отпуска (за вредные условия труда, за ненормированный рабочий день, за непрерывный стаж работы).

4. Раздел обучения и развития, планирования кадрового потенциала.

Цель достичь международного уровня конкурентоспособности увеличивают сложность ведения бизнеса и предъявляют новые требования к работникам на всех уровнях. Кроме того, необходимость сокращения затрат и повышения операционной эффективности требует большей отдачи от работников, демонстрации ими более высокого профессионального уровня.

При удовлетворении своих  потребностей в персонале определенного  качества ориентируется прежде всего на обучение и развитие необходимых навыков и компетенций у своих работников и на привлечение и развитие «молодых специалистов», что предъявляет особые требования к корпоративной системе обучения и развития, которая должна:

1. основываться на стратегических потребностях бизнеса, бизнес-планах и должностных требованиях;
2. выстраиваться по принципу приоритетности выявленных потребностей в обучении различных групп персонала, основанных на анализе расхождений между предъявляемыми к работникам требованиями и существующим уровнем компетентности;
3. использовать весь арсенал средств и способов обучения исходя из экономической и методологической целесообразности их применения.

В целях создания эффективной  системы интегрированного, структурированного и непрерывного корпоративного обучения ТФ ООО «ЛЛК-Интернешнл» «БелОйл» будет:

1. разрабатывать критерии распределения работников по группам для целей обучения и развития;
2. выявлять общие для этих групп профессионально-технические, управленческие и поведенческие требования;
3. определять общие для этих групп потребности в обучении и развитии, следующие из стратегии развития и перспективных планов:
4. анализировать возможные формы и способы обучения и развития для удовлетворения выявленных потребностей;
5. разрабатывать комплексную перспективную программу корпоративного обучения и развития для различных групп работников и планировать ее реализацию.

Завод придает большое значение обучению и развитию «молодых специалистов», в особенности через их непосредственное участие в рабочем процессе, а также оказанию им поддержки в первые месяцы работы. Для этого Завод считает необходимым иметь институт наставников. Статус наставника не только является почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и отражен в его материальном вознаграждении.

В целях обеспечения необходимого количественного и качественного  резерва для занятия управленческих должностей различных уровней, способного занять лидерские позиции, переходящей на новую ступень развития в среднесрочной и долгосрочной перспективе, предприятие будет осуществлять активное управление и планирование преемственности руководящего звена, включающее:

1. определение качеств, характеристик и компетенций будущих руководителей исходя из стратегических потребностей бизнеса, стратегии и корпоративных ценностей;
2. выявление работников с высоким лидерским потенциалом, их всестороннюю оценку;
3. составление индивидуальных программ развития для этих работников, включающих структурированное обучение, стажировки, ротацию, назначения на специальные проекты, выделение наставника (или спонсора) из числа руководящих работников (топ-менеджеров);
4. всестороннюю оценку работников на каждой из занимаемых должностей и в различных ситуациях;
5. процесс отбора и назначения на руководящие должности, основывающийся на результативности, полученном опыте и продемонстрированном потенциале работника.
5. Раздел построения эффективной и динамичной организации, ее непрерывного развития

Политика управления персоналом обеспечивает ее максимальную гибкость и способность не только быстро адаптироваться к изменениям социально-политических и внешнеэкономических факторов, но и активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.

В целях построения эффективной, динамичной и непрерывно развивающейся  организации будет работать в  следующих направлениях:

1. развитие и совершенствование корпоративной культуры, корпоративного бренда и общественно-политического имиджа;
2. развитие лидерского потенциала;
3. развитие способности инициировать изменения, активно и эффективно ими управлять;
4. построение CHCTeNtti внутрикорпоративного информирования и обмена знаниями, а также CHCTeNtti сбора и учета предложений работников;
5. построение интегрированной системы процессов управления персоналом, включающими все этапы и формы взаимодействия работников и ТФ ООО «ЛЛК-Интернешнл» «БелОйл» от привлечения и оформления до выхода на пенсию и последующей поддержки.

Лидерство является одной  из важнейших ценностей. Под лидерством понимается:

1. производственно-технологическое лидерство лучшего завода масел России;
2. одна из важнейших корпоративных компетенций, проявляющаяся в стремлении к постоянному росту и совершенствованию во всех сферах деятельности;
3. персональное лидерство: выявление и поддержка руководителей, способных стать лидерами, демонстрирующими на своем примере приверженность корпоративным ценностям и приоритетам.

Ближайшие 5-7 лет станут для  завода периодом существенных качественных изменений, поэтому развитие активно управлять происходящими в ней изменениями становится принципиально важным. Эффективное управление изменениями включает: