Управление персоналом

 

Другой типологией, которая может  быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены  по предметам труда:

 

Тип П — “человек — природа”, если главный, ведущий предмет труда  — растения, животные, микроорганизмы.

 

Тип Т — “человек — техника”, если главный, ведущий предмет труда  — технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в  организации, ориентированное на определение  стратегии и этапов развития и  продвижения специалистов.

 

Это процесс сопоставления потенциальных  возможностей, способностей и целей  человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы  профессионального и должностного роста.

 

Перечень профессиональных и должностных  позиций в организации (и вне  ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление  о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые  знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

 

Планированием карьеры в организации  могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов  планирования, представлены ниже:

Субъект

планирования 

Мероприятия

по планированию карьеры

 

Сотрудник 

Первичная ориентация и выбор профессии

Выбор организации и должности 

Ориентация в организации

Оценка перспектив и проектирование роста 

Реализация роста

 

Менеджер по персоналу 

Оценка при приеме на работу

Определение на рабочее место

Оценка труда и потенциала сотрудников 

Отбор в резерв

Дополнительная подготовка

Программы работы с резервом

Продвижение

Новый цикл планирования

 

Непосредственный руководитель (линейный менеджер) 

Оценка результатов труда

Оценка мотивации

Организация профессионального развития

Предложения по стимулированию

Предложения по росту

 

 

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в  частности:

 

Среди объективных условий карьеры:

высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой  организации;

длина карьеры — количество позиций  на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

показатель уровня позиции —  отношение числа лиц, занятых  на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том  иерархическом уровне, где находится  индивидуум в данный момент своей  карьеры;

показатель потенциальной мобильности  — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем  иерархическом уровне к числу  лиц, занятых на том иерархическом  уровне, где находится индивидуум.

 

В зависимости от объективных условий  внутриорганизационная карьера  может быть перспективной или  тупиковой — у сотрудника может  быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу  уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру  и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики  мотивации. Одна и та же карьерная  линия для разных сотрудников  может быть и привлекательной, и  неинтересной, что существенным образом  скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Вопрос 24

Управление карьерой персонала»

 

 

 

1. Карьера как объект управления 

 

 

 

Кадровый резерв организации

 

     Работа с резервом  является формой профессионального  роста менеджеров. Прогнозирование  нового резерва на руководящие  должности ориентируется в первую  очередь на средне- и долгосрочную  концепцию предпринимательской  политики.

 

     Кадровый резерв - группа  руководителей и специалистов, обладающих  способностью к управленческой  деятельности, отвечающих требованиям,  предъявляемым должностью того  или иного ранга, подвергшихся  отбору и прошедших систематическую  целевую квалификационную подготовку.

 

    Типы резерва: 

 

     1) по виду деятельности - а) резерв развития (группа специалистов  и руководителей, готовящихся  к работе в рамках новых  направлений; сотрудники выбирают  одно из двух направлений карьеры  - или профессиональную, или руководящую); б) резерв функционирования (специалисты,  которые в будущем должны обеспечить  эффективное функционирование организации);

 

     2) по времени назначения - а) кандидаты, выдвигаемые на  вышестоящие должности в настоящее  время; б) кандидаты, которые  могут быть выдвинуты в ближайшие  1-3 года.

 

     Принципы формирования  резерва: 

 

     1) актуальности резерва  (учет реальной потребности в  замещении должностей и реальной  возможности зачисленных в резерв  сотрудников продвинуться на  должность);

 

     2) соответствия кандидата  должности и типу резерва (учет  требований к квалификации кандидата  при работе в определенной  должности);

 

     3) перспективности кандидата  (учитывать ориентацию на профессиональный  рост; требования к образованию;  возраст; стаж работы; динамичность  карьеры; состояние здоровья).

 

     Методы работы с  резервом:

 

     методы формирования  списка резерва: а)  анализ документальных  данных; б) интервью; в) наблюдение  за поведением работника в  различных ситуациях; г) оценка  результатов трудовой деятельности; д)  метод заданной группировки  работников (подбираются люди под  заданные требования к должности  или под заданную структуру  рабочей группы).

 

    Факторы, которые необходимо  учитывать при формировании списка  в резерв: 1) требования к должности,  к рабочему месту, оценка производительности  труда; 2) профессиональная характеристика  специалиста; 3) перечень должностей, на которые работник может  претендовать; 4) предельные ограничения  критериев подбора кандидатов  на должность; 5) результаты оценки  требования и индивидуальных  особенностей кандидата; 6) выводы  и рекомендации последней аттестации; 7) мнение руководителей и специалистов  смежных подразделений, трудового  коллектива; 8) результаты оценки  потенциала кандидата.

 

     Для  подготовки  резерва администрация разрабатывает  и утверждает 3 вида программ:

 

   - общая (состоит из теоретической  подготовки; пополнения знаний  по  отдельным вопросам; заполнении  пробелов в образовании кандидата;  обучение по специальным дисциплинам);

 

   - специальная (разделение  резерва по специальностям и  подготовка в теоретическом и  практическом направлениях);

 

   - индивидуальная (конкретные  задачи по повышению уровня  знаний, навыков и умений для  каждого специалиста; разрабатывается  непосредственным начальником    подразделений,    утверждается  руководством).

 

     Источники резерва  на руководящие должности: работники  аппарата дочерних акционерных  обществ и предприятий; главные  и ведущие специалисты; молодые  специалисты, успешно прошедшие  стажировку. Основная база резерва  - руководители различных рангов.

 

     Этапы работы с  резервом:

 

    1) анализ  потребности   в  резерве. 

 

    Чтобы определить потребности  в резерве, текущие и перспективные,  надо провести:

 

    а) прогноз изменения  структуры аппарата;

 

    б) совершенствование  продвижения работников по службе;

 

    в) определение степени  обеспечения резервом номенклатурных  должностей;

 

    г) определение степени  насыщенности резерва по каждой  должности. 

 

     В результате рассчитывается  численность резерва кадров.

 

   2) формирование  и составление  списка резерва (список кандидатов  в резерв + список должностей, для  которых надо создать резерв): следует определить, кого можно  и нужно включить в списки  кандидатов и кого из включенных  в список необходимо обучить. 

 

     При формировании  списка резерва надо решить 2 главные  задачи: 1) оценить кандидатов в  резерв; 2) сравнить качества кандидатов  с требованиями должностей в  зависимости от участков работы, на которые кандидаты предлагаются.

Вопрос 25

Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека в трудовой деятельности, связанный  с должностным или профессиональным ростом.

Должностной рост — изменение должностного статуса человека, его социальной роли, степени и пространства должностного авторитета.

Профессиональный рост — рост профессиональных знаний, умений и навыков, признание  профессиональным сообществом результатов  его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности.

 

Деловая карьера — поступательное продвижение личности, связанное  с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера  вознаграждения.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаше всего связывают  само понятие деловой карьеры. Под  вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной  иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким  уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в  др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной  роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной  структуре; к горизонтальной карьере  можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней  ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Вопрос 26

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

 

Одним из недостатков классической административной теории и практики управления является негибкость, косный, жесткий характер распределения  функций между подразделениями  и между работниками внутри подразделений. Это приводит к тому, что ситуация постоянно опережает разработанные "на века" организационные структуры  и должностные инструкции, они  неминуемо отстают от требований жизни и в значительной мере сдерживают прогрессивные процессы либо вообще перестают выполняться.

 

Попытки своевременно пересматривать всю совокупность регламентирующих трудовую жизнь организации документов, как правило, не решают проблемы потому, что это длительная и трудоемкая работа, к окончанию которой часто  выясняется, что появляются все новые  и новые обстоятельства, которые  оказываются неучтенными.

 

Поэтому чаще всего должностные  инструкции в организациях имеют  формальный характер, никем не исполняются  и вытаскиваются на свет с возникновением каких-либо юридически значимых ситуаций, а круг реально исполняемых работниками  обязанностей определяется некими неписаными правилами, договоренностями, обстоятельствами.

 

Альтернативные формализаторской идеологии решения дают программно-целевой  подход. Согласно ему, действия всей организации  в каждый момент направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных целей. Цели эти постоянно меняются и в соответствии с этим меняется распределение функций между  подразделениями и внутри подразделений. Перераспределение должностных  обязанностей между работниками  может определяться также появлением новых работников, изменением их квалификации, появлением новой мотивации или  накоплением опыта. Человеческий фактор оказывается не зажатым в тисках стандартных и неизменных требований должности, а свободным в проявлении и учитываемым фактором.

 

В таких условиях должностным инструкциям  отводится роль общего указания на место должности в системе  управленческих диспозиций. Они призваны определять самые общие моменты  в деятельности работников.

 

При программно-целевом управлении для достижения четко поставленной подразделению цели его коллектив  действует как относительно самостоятельная  единая команда, которая использует все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Соответственно требованиям  ситуации распределяются обязанности, определяются конкретные задачи, критерии и сроки их выполнения. На этой же база основывается оценка деятельности, оплата и премирование труда работников. Понятно, что при таком методе управления самое активное участие  уже на стадии планирования работ, а  также и в процессе их реализации должны принимать сами исполнители - рядовые работники отделов.

 

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом  следующие задачи:

 

- выбор места в организационной  структуре и установление функциональной  роли оцениваемого сотрудника;

 

- разработка возможных путей  совершенствования деловых или  личностных качеств сотрудника;

 

- определение степени соответствия  заданным критериям оплаты труда  и установление ее величины.