Управление персоналом

 

Кадровая политика организаций-конкурентов

Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах  в целях выработки своей стратегии  поведения, для изменение кадровой политики

 

 

 

маркетинг персонал информационный коммуникационный

 

Таблица 2 - Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

 

Наименование фактора

Характеристика фактора

 

Цели организации

Общий для «производственного»  маркетинга и маркетинга персонала. Четкость и конкретность системы  целеполагания определяет строгую  направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют  стратегию маркетинга как в области  производства и реализации продукции, так и в области персонала

 

Финансовые ресурсы

Оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий  по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных  вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их переподготовки т. п.

 

Кадровый потенциал организации

Распространяется как на маркетинговую  деятельность, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой  возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана маркетинга персонала

 

Источники покрытия кадровой потребности

Рассматривается как внутренний с  точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют  состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т. д.

 

 

 

Таким образом, маркетинг персонала  включает:

 

- исследование рынка рабочей  силы;

 

- сегментирование рынка рабочей  силы (руководитель, экономисты, рабочие);

 

- учебные заведения, выпускающие  и переподготавливающие специалистов;

 

- демографическая ситуация;

 

- национальные и культурные  особенности и т. п.;

 

- исследование качеств кандидатов  и их потребностей;

 

- реклама вакансий;

 

- создание базы данных о кандидатах;

 

- выявление потенциальных кандидатов  внутри организации.

 

1.3 Принципы маркетинга персонала

 

 

В конкретной организации маркетинг  персонала направлен на определение  и покрытие потребности в персонале. В последнее время в работе с кадрами стал преобладать предринимательско-рыночный подход, при котором труд, его  условия и рабочие места рассматриваются  как продукты маркетинга. В определении  состава и содержания задач маркетинга персонала сегодня используются два основных принципа.

 

Первый принцип предполагает понимать под маркетингом персонала рыночную философию, определяющую стратегическое управление человеческими ресурсами (широкий смысл). Цель такого маркетинга - оптимальное использование человеческих ресурсов путем создания максимально  благоприятных условий труда; активизация  человеческого фактора; развитие в  каждом сотруднике «совокупности различных  качеств, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ», и партнерского, лояльного  отношения к фирме. Этот принцип  маркетинга персонала в его широком  толковании обосновывает философию  мышления управления человеческими  ресурсами.

 

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более  узком смысле - как особую функцию  службы управления персоналом. Эта  функция направлена на выявление  и покрытие потребности предприятия  в кадровых ресурсах. Главное отличие  между вышеназванными принципами заключается  в следующем.

 

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших  условий достижения целей организации  выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более  эффективными, чем у конкурентов, способами. Богданова Е.Л. Маркетинговая  концепция организации персонал - менеджмента и конкурентоспособной  рабочей силы. М.: Прогресс - Академия, 2003.

 

Широкое толкование маркетинга персонала  подразумевает его отнесение  к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение  комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая  оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле под маркетингом  персонала понимают специфическую, обособленную деятельность служб управления персоналом.

 

Требования к персоналу разрабатываются  на основе стратегии развития организации, штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

 

Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала состоят  из:

 

1) внешних затрат

 

- оплата договорных отношений  с учебными заведениями, коммерческими  структурами по подбору и подготовке  персонала, центрами подготовки  при органах регулирования занятости;

 

- затраты на исследовательские  и оперативные работы в области  МП (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские  расходы, командировки сотрудников  маркетинговых служб и т. п.);

 

2) внутренних затрат:

 

- капитальные инвестиции по  оборудованию новых рабочих мест  и переоснащению существующих, вложение  средств в дополнительное строительство  и оснащение объектов социальной  инфраструктуры, учебных подразделений  и т. п.;

 

- затраты по оплате труда  новых сотрудников или работников  с новой квалификацией, в том  числе различных социальных выплат  и т. п.

 

2 ФУНКЦИИ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА

2.1 Информационная функция маркетинга  персонала

 

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который  предоставляет собой основу планирования в области сегментирования рынка  и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть разделена на более частные функции: изучение требований, предъявляемых  к должностям и рабочим местам; исследования внешней и внутренней среды организации; исследование рынка  труда; изучение имиджа организации  как работодателя.

 

Маркетинговая информационная система  в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать  и реализовывать маркетинговые  мероприятия. Основой системы маркетинговой  информации по персоналу являются источники  этой информации, а именно:

 

- учебные программы и планы  выпуска специалистов в учебных  заведениях;

 

- учебные программы дополнительного  обучения в коммерческих учебных  центрах и для курсов переобучения  при биржах труда;

 

- аналитические материалы, публикуемые  государственными органами по  труду и занятости (такие материалы  могут готовиться по заявкам  организаций);

 

- информационные сообщения служб  занятости (бирж труда);

 

- рекламные материалы других  организаций в особенности организаций-конкурентов;

 

- беседы специалистов по персоналу-маркетингу  с потенциальными сотрудниками  организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации  и т.п.

 

Вопрос 17

1.1 Набор персонала как создание  резерва потенциальных кандидатов

 

 

Набор персонала заключается в  создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее  работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем  работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации.

 

Набор обычно ведут из внешних и  внутренних источников. К средствам  внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление  заключивших контракт людей на специальные  курсы при колледжах. Некоторые  организации приглашают население  подавать в отдел кадров заявления  на возможные в будущем вакансии.

 

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение  по службе своих работников обходится  дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный  климат и усиливает привязанность  работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации  можно полагать, что если работники  верят в существование зависимости  их служебного роста от степени эффективности  их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода  к решению проблемы исключительно  за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение  квалифицированных работников. Некоторые  организации практикуют уведомление  всех своих служащих о любой открывающейся  вакансии, что дает им возможность  подать заявление до того, как будут  рассматриваться заявления людей  со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана  с желанием нанимающего «выгоднее  продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В  результате у потенциального кандидата  могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение  такого рода ожиданий при найме ведет  к росту неудовлетворенности  трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые  из компаний разработали программы  под названием «Реалистичное  знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся  увидеть и положительные, и отрицательные  стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть  кадров.

2.1.1 Кто занимается набором и  его источники

 

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел  кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых  организациях). Это первая фаза приема на работу - фаза встречи. Заявителя  снабжают бланком заявления и  рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление  от организации.

 

Когда организации необходимо принять  новых работников, возникают два  вопроса: где искать потенциальных  работников (источники) и как известить  заявителей об имеющихся рабочих  местах (методы). Имеются два возможных  источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1 представлены оценки эффективности различных  источников набора, полученные путем  опроса работников соответствующих  служб.

 

Внутренние источники. Разумное использование  имеющихся людских ресурсов может  позволить предприятию обойтись без нового набора.

 

Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация  организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения  старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие  принципы:

 

- обнародуйте все вакансии, открытые  для повышения или перевода, примерно  за неделю до начала набора  со стороны

 

- опубликуйте основные подходы  и критерии, по которым будет  проводиться отбор на должность

 

- распространите достаточное количество  бланков заявлений.

 

- Проинформируйте всех заявителей  о дальнейших действиях в случае  принятия их на предлагаемую  должность.

 

ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ. Существует множество  внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

Вопрос 18 как и 17

Вопрос 19

Под социальным развитием организации  понимается процесс или последовательность изменений социальной подсистемы организации, в ходе которой происходит её (подсистемы) качественное изменение в прогрессивном  направлении.

Следует различать процессы роста, как простого увеличения количественных показателей, характеризующих социальную подсистему организации, и процессы развития, ведущие к положительным  изменениям принципиального характера, затрагивающих суть данной подсистемы.

Далее нужно пояснить, что представляет собой социальная подсистема организации.

Социальная подсистема организации  образуется из социальной общности сотрудников  организации (трудового коллектива) и совокупности условий, обеспечивающих удовлетворение их материальных и нематериальных (социальных, духовных) потребностей, включая  корпоративные ценности, традиции, нормы делового и неформального  общения, набор социальных ролей. Данная совокупность условий представляет собой социальную инфраструктуру организации, которая включает в себя условия  труда и производственного быта персонала, а также внепроизводственные  условия жизни работников и членов их семей (возможности учебы, лечения, отдыха, культурного проведения досуга и т.п.)