Управление персоналом

 

Так как теория управления предполагает необходимость системного подхода  к решению управленческих задач, то применительно к предприятию (фирме) можно выделить поле и пространство выполнения функций управления. Пример поля выполнения функций управления показан на рис. 8.2.

Частные функции управления

Общие функции управления

 

Прогнозирование и планирование

Организация

Мотивация

Координация и регулирование

Контроль, учет, анализ

 

1

 

2

 

.

.

.

 

n

 

 

Рис. 8.2. Поле управления

 

Пространство управления можно  получить, если к плоскости поля управления добавить ось координат  макрофункций управления.

 

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия  и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Например, реализация функций в области  маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки  маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их  сегментирование;

- применение маркетинговых решений  по продукту;

- выбор и взаимодействие с  каналами товародвижения;

- продвижение товара;

- выбор и реализация ценовой  политики;

- планирование и анализ эффективности  маркетинговой деятельности.

 

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются  следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса;

- выбор и реализация стратегии  НИОКР;

- оптимальное распределение ресурсов  на НИОКР;

- внедрение результатов НИОКР;

- защита результатов НИОКР.

 

К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;

- планирование программы производства;

- планирование последовательности  производства (оперативное планирование);

- формирование производственных  систем;

- содержание и эксплуатацию  оборудования;

- организацию материально-технического  снабжения.

 

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;

- использование финансовых средств;

- управление ликвидностью;

- структурирование капитала и  имущества;

- управление платежными средствами  и проведение платежного оборота;

- финансовое планирование и  финансовый контроль.

 

Таким образом, конкретные функции  управления фирмой можно рассматривать  как системные компоненты ее менеджмента.

 

Методы управления. В социально-экономических  системах управления применяют свойственные только им методы управления, под  которыми понимают способы реализации функций  управления или способы воздействия  субъекта на объект управления. Их делят  на три крупные группы методов:

- административно-правовые (организационно-распорядительные);

- экономические;

- социально-психологические.

 

Административные методы управления основаны на отношениях властности, юридически очерченных при формировании системы  управления. Они включают в себя опору на законодательные и различного уровня подзаконные акты, на нормы  и нормативы, официально действующие  в пределах всего пространства управления. Наиболее типичны проявления таких  методов управления на уровне предприятия  в виде приказов и распоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.

 

Экономические методы управления основаны на возможности использования экономических  отношений элементов социально-экономической  системы в целях ее более эффективного функционирования и развития. Так, для  предприятий (фирм) сюда относят формы  организации заработной платы и  материального стимулирования, подход к персоналу как совладельцам предприятия, способы участия работников в прибыли предприятия и т.д.

 

Социально-психологические методы управления учитывают социальные и  психологические статусы людей, которые определяют их формальные роли в структуре и процессах управления. Например, на роль руководителя подразделения  целесообразно назначать лицо, имеющее  статус неформального лидера с определенными  параметрами характера и темперамента, применение в качестве воздействия  на коллектив предприятия таких  категорий, как имидж фирмы, гордость за ее качественные и масштабные характеристики и т.п.

 

Различное сочетание методов в  пределах подсистем управления создает  фоновый стиль руководства, который  характеризуется доминирующим положением различных методов управления. Различают  авторитарный, сопричастный и автономный стили руководства, которые по степени  их контрастности подразделяют на соответствующие  ряды (например, авторитарный делят  на диктаторский, автократический, бюрократический, патриархальный и благосклонный).

 

Иерархия управления

 

В системах управления существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией  по рангу командной власти, компетенции  принятия решений,  авторитету,  положению.

 

Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и  гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых  функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к  квалификации менеджеров, их личная свобода  в управлении. Чем ниже уровень - тем больше простота управленческих решений, доля оперативных видов  деятельности (рис.8.3).

 

6 вопрос

1. Стратегическое управление

 

 

1.1.Сущность стратегического управления

 

 

С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и  выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его  конкурентоспособности, их закрепление  в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

 

Можно также сказать, что стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные  изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды  и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации  выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

 

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций  стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению  в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации  планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет  меняться, либо в нем не будет  происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с  анализа внутренних возможностей и  ресурсов организации.

 

Стратегическое управление можно  рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1):

 

1) анализ среды

 

2) определение миссии и целей

 

3) выбор стратегии

 

4) выполнение стратегии

 

5) оценка и контроль выполнения

 

Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и  для выработки стратегий.

 

Рис. 1. Пять задач стратегического  управления

 

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

 

1. Анализ макроокружения. Включает  изучение влияния таких компонентов  среды, как состояние экономики;  правовое регулирование и управление; политические процессы; природная  среда и ресурсы; социальная  и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое  развитие общества; инфраструктура  и т. п.

 

2. Конкурентная среда. Анализируется  по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые  конкуренты; производители возможной  замещающей продукции. Анализ  каждого из данных пяти субъектов  конкуренции ведется с точки  зрения конкурентной силы и  конкурентных возможностей.

 

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает  те внутренние возможности и  тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной  борьбе в процессе достижения  своих целей, а также позволяет  лучше уяснить цели организации,  более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация  не только производит продукцию  для окружения, но и обеспечивает  существование своим членам, предоставляя  им работу, возможность участия  в прибылях, создавая для них  социальные условия и т. п.

 

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям: кадры  фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и  разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические  характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

 

Определение миссии и целей, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение  долгосрочных целей; определение краткосрочных  целей.

 

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его  существования - обозначается как его  миссия. Цели вырабатываются для осуществления  этой миссии.

 

Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление и  ориентиры для определения целей  и стратегий на различных организационных  уровнях. Формулировка мис-сии предприятия  должна содержать следующее:

 

выяснение, какой предпринимательской  деятельностью занимается фирма;

 

определение рабочих принципов  фирмы под давлением внешней  среды;

 

выявление культуры фирмы.

 

Некоторые руководители не заботятся  о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта  мис-сия кажется очевидной - получение  прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она  является существенной целью.

 

Прибыль представляет собой полностью  внутреннюю проблему предприятия. Поскольку  организация является от-крытой системой, она может выжить в конечном счете  только, если будет удовлетворять  какую-то потребность, находя-щуюся  вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому  именно в окружающей среде руководство  подыскивает общую цель организации.

 

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве  случаев представляет один из планов организации, который следует завершить  в пределах года.

 

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно  сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует  в формулировании целей и в  какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

 

Определение миссии и целей фирмы  приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма  и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию  поведения.Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром  стратегического управления. С помощью  специальных приемов организация  определяет, как она будет достигать  своих целей, и реализовывать  свою миссию.

 

Определение стратегии для фирмы  принципиально зависит от

 

конкретной ситуации, в которой  находится фирма. Однако существуют

 

некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые

 

общие рамки, в которые вписываются  стратегии.

 

При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке: какой  бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой

 

бизнес перейти.

 

Первая область связана с  лидерством в минимизации издержек

 

производства. Вторая область выработки  стратегии связана со специализацией

 

в производстве продукции. Третья область  определения стратегии относится  к фиксации

 

определенного сегмента рынка и  концентрации усилий фирмы на выбранном  рыночном сегменте.

 

Все многообразие стратегий, которые  коммерческие и некоммерческие организации  демонстрируют в реальной жизни, являются раз

 

личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них

 

эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и

 

внешней среды, поэтому важно рассматривать  причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

 

Ограниченный рост. Эту стратегию  применяет большинство орга

 

низаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При

 

стратегии ограниченного роста  цели развития устанавливаются «от

 

достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия

 

.

 

Рост. Эта стратегия чаще всего  применяется в динамично развивающихся  отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее харак

 

терно установление ежегодного значительного  превышения уровня

 

развития над уровнем предыдущего  года.

 

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее  характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К  стратегии сокращения прибегают  тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие  меры