Разработка системы деловой оценки персонала (на примере ООО «Саранскдорстрой»)

3 этап. Заканчивать работу  оценки целесообразно собеседованием. Цель подобной встречи подведение итогов дня, символическое завершение дня, снятие напряжения, накопившегося в процессе работы, выход из контакта. Как правило, все участники  оценки и испытуемые, и эксперты после целого дня интенсивной работы чувствуют как психическую, так  и физическую усталость. После участия в некоторых процедурах участников может появиться неудовлетворенность, вопросы, непонимание. Все эти негативные моменты необходимо попытаться разрешить или хотя бы снизить их интенсивность. Для этого необходимо ответить на все возникшие вопросы, представить дополнительную информацию, если она запрашивается. Бывает полезно рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек в ней участвовало, еще раз напомнит строгой конфиденциальности полученной информации.28

4 этап. Состоит в обработке результатов оценки, подготовке заключения по каждому оцениваемому работнику и его ознакомление с результатами оценки.

Анализ результатов исследования проводится как на основании последовательной оценки работников с использованием всех предлагаемых инструментов, а именно: ознакомительной анкеты, теста и устного собеседования, так и при сопоставлении полученных результатов по каждому этапу.

Рис. 3.1. Схема подготовки и проведения аттестации

В результате комплексной деловой оценки работников предприятия эксперт должен сформулировать выводы по следующим проблемам управления персоналом указанных подразделений организации:

- наличие у работника четкого  представления о своих функциональных обязанностях и их соответствие должностным инструкциям;

- наличие у работника представления  о характере выполняемых работ  и периодичности их выполнения;

- самооценка работником своих  профессиональных достижений и  общий уровень самооценки работников;

- заинтересованность работника  в совершенствовании и изменении  выполняемой работы;

- заинтересованность работника  в повышении своей квалификации  и анализ пожеланий работника  по направлениям повышения квалификации;

- анализ показателей оценки результативности и эффективности деятельности экономических служб предприятия и конкретных работников на предмет их соответствия стратегическим целям предприятия;

- анализ мотиваторов и демотиваторов  трудовой деятельности работников  предприятия;

- оценка уровня профессиональной компетентности как конкретных работников экономической службы, так и подразделения в целом;

- оценка соответствия системы  оплаты и стимулирования труда  работников экономической службы  предприятия мотивационным ожиданиям  работников и стратегическим целям организации;

- оценка эффективности системы  планирования карьеры, развития  персонала ожиданиям работников  и потребностям организации.29

Методика позволит оценить профессиональный уровень как отдельного сотрудника, так и группы работников. Соответственно, эксперты должны подготовить индивидуальные и коллективные заключения, каждое из которых представляло бы интерес при разработке системы управления персоналом данной профессиональной группы.

Результаты оценки, проведенной в соответствии с данной методикой могут быть использованы руководством предприятий:

- при формировании структуры  службы предприятия и определении  функциональных обязанностей ее  работников;

- при принятии решения о дифференциации  уровня заработной платы работников какой-либо службы;

- при разработке системы показателей  оценки деятельности службы предприятия  в целом и ее отдельных работников;

- при разработке на основании  всего вышеизложенного системы  оплаты и стимулирования труда  работников службы предприятия;

- при планировании карьеры отдельных работников предприятия;

- при принятии решения о необходимых  направлениях дополнительного обучения  и повышения квалификации работников  предприятия.30

Таким образом, можно сказать, что совершенствование процедуры оценки персонала может быть проведено посредством выполнения следующих условий и учета таких факторов, как: заинтересованность и активная поддержка со стороны высшего руководства, наличие в организации высококвалифицированных, компетентных специалистов кадровой службы; наличие подготовленного комплекса документов, информированность персонала о проведении оценки, ее взаимосвязи с оплатой труда; система оценки должна быть действенна и практична в использовании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Система управления  деловой оценкой персонала

Одним из основных и решающих моментов, определяющих эффективность применения оценки персонала в организации, является заинтересованность и активная поддержка со стороны высшего руководства. Для совершенствования старой (уже существующей) или создания новой системы оценки недостаточно инициативы и ответственного отношения отдельных сотрудников или хорошей заинтересованной работы отдельных подразделений организации. Развитие или совершенствование системы оценки в масштабах всей организации возможно лишь в случае понимания и заинтересованной поддержки этой работы со стороны высшего руководства. Попытки разработки и внедрения новых подходов и систем оценки без такой поддержки, как правило, заканчиваются безрезультатно.31

Кроме того, немаловажно и наличие в организации высококвалифицированных, компетентных специалистов, отвечающих за работу системы оценки. Практический опыт многих предприятий показывает, что создание эффективной системы оценки работы персонала невозможно без привлечения к решению этой задачи специалистов, обладающих соответствующими знаниями и опытом. Данные знания включают в себя не только знания в сфере подготовки профессиограмм, нормирования и оплаты труда, но и достаточный уровень компетентности в тех аспектах управления и организационного поведения, которые связаны с оценкой рабочего поведения персонала.

Структура и штат кадровой службы утверждаются руководителем предприятия с учетом задач, стоящих перед предприятием, его специфики и численности работников. Возглавляет кадровую службу руководитель, который назначается на должность и освобождается от должности руководителем предприятия. Распределение обязанностей между работниками кадровой службы осуществляет начальник в соответствии с должностными инструкциями и положением о кадровой службе.

В кадровой службе ООО «Саранскдорстрой» работают 8 человек. Структура предприятия приведена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Структура кадровой службы ООО «Саранскдорстрой»

Процесс деловой оценки начинается с подписания генеральным директором приказа «О проведении деловой оценки персонала». После чего начинается подготовка к проведению аттестации.

 На этапе подготовки к проведению аттестации в ООО «Саранскдорстрой» на первый план выходят следующие задачи: разработка плана проведения аттестации; выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки; подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию; составление списка работников, подлежащих аттестации; подготовка графика проведения аттестации; оповещение работников о сроках проведения аттестации; подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Генеральный директор ООО «Саранскдорстрой» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров компании и высококвалифицированных специалистов, а так же возможно приглашенных экспертов, она является звеном управления системой деловой оценки контролируя процесс аттестации и подводя итоги оценки.

Из структуры кадровой службы видно, что в отделе кадров предусмотрен специалист по проведению аттестации. Он занимается разработкой и воплощением в жизнь системы деловой оценки персонала. Но учитываю новую модель оценки персонала, одного сотрудника будет мало. Один работник отдела кадров не справится со всем перечнем функций, поэтому нужно нанять либо еще специалистов в данной отрасли, либо пригласить специальных экспертов для проведения оценки персонала. Итак, отдел кадров, в составе которого специалисты по аттестации персонала является одним из субъектов системы управления деловой оценки персонала.

Объектом системы деловой оценки персонала являются сотрудники предприятия. Оценке подлежат как простые сотрудники предприятия, так и управленческий персонал и специалисты.

На основании деловой оценки будут приняты решения о: продвижении сотрудников по карьерной лестнице или их понижение (или даже увольнение), пересмотре системы и размера оплаты труда, применение бонусов; необходимости в новом квалифицированном персонале; переобучение и повышение квалификаций  персонала.

Главным результатом всех этих мероприятий будет являться рост производительности труда и производства.

Рис. 3.2. Система управления деловой оценкой персонала

 

 

 

 

 

3.3. Экономическое обоснование  проекта

Организация существуют для достижения стоящих перед ней целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются ресурсы предприятия, в том числе и трудовые.

Для внедрения системы деловой оценки персонала необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться  с юристом, так как возможные  изменения (должность, оклад) в результате  аттестации должны быть юридически  грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Срок использования методики после внедрения 4 года.

 

Таблица 3.1

Затраты

Период	Тип затрат
	Обучение «оценщиков»	Покупка нового оборудования, руб.	Организационные расходы (печать бланков, обработка материалов)
I год	70 000	400 000	30 000
II год			30 000
III год			30 000
IV год			30 000
Итого	590 000

 

 

Таблица 3.2

Доходы

Период	Тип доходов
	Увеличение объема оказанных услуг, руб.	Возможность не расширять штат за счет повышение качества и скорости выполнения задач персонала, уже работающего в организации (экономия на з/п )
I год
II год	1 000 000	300 000
III год	1 500 000	450 000
IV год	2 000 000	550 000
Итого	5800000

 

Таблица 3.3

Расчет ЧДД и ЧТС проекта

Период (i)	Доходы (D)	Затраты (З)				ЧДД	ЧТС
I год	0	500 000	0,73	0	365 000	-365 000	-365 000
II год	1 300 000	30 000	0,53	689 000	15 900	673 100	308 100
III год	1 950 000	30 000	0,39	760 500	11 700	748 800	1 056 900
IV год	2 550 000	30 000	0,28	714 000	8 400	705 600	1 762 500
Итого	5 800 000	590 000		2 163 500	401 000	1 762 500

Е=0,37

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) – рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат.  

 ЧДД = 1 762 500

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД.

Чистая текущая стоимость (ЧТС) – представляет собой дисконтированный доход,  исчисленный нарастающим итогом.  

Индекс доходности проекта (ИД) – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам.

  ИДкп= 2 163 500/401 000 = 5,3953