Разработка системы деловой оценки персонала (на примере ООО «Саранскдорстрой»)

 

При входном контроле для анализа и приемки рабочей документации в ООО «Саранскдорстрой» создана группа, состоящая из специалистов разных подразделений организации. Производится проверка комплектности рабочей документации и достаточности содержащейся в ней технической информации для производства работ. Качественно разработанный проект позволяет своевременно составить наряды-заказы на изготовление требуемых конструкций и изделий, составить корректные ведомости потребности в материалах, осуществлять планирование использования ресурсов.

 

При входном контроле строительных конструкций, изделий, материалов и оборудования проверяется внешним осмотром их соответствие требованиям стандартов или других нормативных документов и рабочей документации, а также наличие и содержание паспортов, сертификатов и других сопроводительных документов. При приеме на рабочую площадку материалы проходят входной лабораторный контроль, обеспечиваются все предусмотренные нормами испытания и измерения. При хранении и перевалке материалов проводятся меры по сохранению качества и пригодности материалов для ведения работ. Складируемые материалы могут проходить повторную лабораторную инспекцию перед использованием. Качество поставляемых материалов непосредственно обуславливает качество конечного продукта процесса изготовления строительной продукции, поэтому ООО «Саранскдорстрой» имеет долгосрочные отношения с поставщиками, так как в результате, кроме скидок появляется уверенность в качестве получаемых материалов. Работа с постоянными поставщиками повышает уровень организации работ.

За период 2004-1 августа 2010 гг. ООО «Саранскдорстрой» было освоено капитальных вложений в размере 3 729, 915 млн. рублей с учетом НДС (в том числе по строительству, реконструкции, капитальному ремонту и ремонту автомобильных дорог выполнен собственными силами объем работ в размере-2 978, 967 млн. рублей с учетом НДС)

Рентабельность строительной деятельности 8%

Среднесписочная численность 275 человек.

Среднемесячная заработная плата работников 23306 рублей.

На базе ООО «Саранскдорстрой» была проведена научно-исследовательская работа «Метод оптимального моделирования структуры щебеночно-песчаного каркасного материала».Способ расклинцовки песком щебеночного основания позволил уменьшить истирание щебня в процессе эксплуатации. В организации имеются наработки и опыт внедрения по следующим направлениям: эффективные способы уплотнения грунтов современными катками; устройство покрытий и оснований методом холодного ресайклинга;укрепление песчано-гравийных смесей стабилизаторами с использованием ресайклера ; устройство покрытий из щебеночно-мастичной асфальтобетонной смеси; устройство разметки автомобильных дорог из новых лакокрасочных материалов, термопластиков. На все производственные процессы разработаны технологические регламенты и технологические карты, согласованные как с Заказчиками так и с проектными организациями

Количество несчастных случаев на производстве (всего) за период 2003 г-1августа 2010-6 единиц.

Ежегодно направляется на техническое перевооружение от 10 млн.рублей до 25 млн. рублей

 

Данное предприятие имеет следующую организационную структуру:

 

 

 

Рисунок 2.1. Организационная структура в ООО «Саронскдорстрой»

 

 

В настоящее время в ООО «Саранскдорстрой» работает 275человек. На конец  2010 года численность персонала составляла 243 человек, в 2011 году численность принятых работников списочного состава  составляла 23 человека; численность выбывших работников списочного состава по собственному желанию – 5 человек. На конец 2011 года численность персонала составляла 261 человек.

В течении 2012 года были  приняты на работу – 19 человек, а выбыло – 5. Из них 2 человека – по собственному желанию и 1 человек – по соглашению сторон.

Рисунок 2.2. Численность персонала в ООО «Саранскдорстрой»

2011-2013г.

По данным диаграммы видно, что численность персонала на период с 2011 года по 2013 увеличивается, а значит, что предприятие не стоит на месте, растет, развивается и привлекает новых сотрудников.

 

 

 

2.2. Изучение системы деловой оценки на предприятии

В связи с динамичным развитием ООО «Саранскдорстрой» уделяет особое внимание повышению профессионализма руководителей и рабочих всех уровней. Кадровая служба проводит диагностику потенциала работников, выявляет конкретные пути и инструменты совершенствования профессиональных способностей персонала организации.

Один из способов реализации организационных изменений на предприятии – повышение эффективности использования человеческих ресурсов путем дифференциации персонала. Это предполагает оценку (выделение разных по эффективности групп сотрудников) и мотивацию (их адресное стимулирование).

Главная цель проведения оценки персонала в ООО «Саранскдорстрой» - установление соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: выбор места в организации и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Деловая оценка персонала решает ряд дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик; формирование кадрового резерва для замещения должностей в структуре предприятия; отбор и формирование на конкурсной основе высокопрофессионального кадрового состава; совершенствование процесса управления персоналом.

На предприятии один раз в год проводится аттестация персонала. Генеральный директор ООО «Саранскдорстрой» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров компании и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ООО«Саранскдорстрой» на первый план выходят следующие задачи:

• разработка плана проведения аттестации;
• выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
• подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;
• составление списка работников, подлежащих аттестации;
• подготовка графика проведения аттестации;
• оповещение работников о сроках проведения аттестации;
• подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Сам процесс проведения аттестации в ООО «Саранскдорстрой» заключается в следующем:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.

Далее происходит анализ результатов аттестации, который состоит в оценке персонала. В свою очередь оценка персонала в ООО «Саранскдорстрой» подразумевает:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

• составляются аттестационные листы и характеристики;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.22

Оценка сотрудников проводится на основании метода анкетирования. На практике на каждого сотрудника компании им самим, его непосредственным руководителем и руководителем смежной службы (или коллегой) составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на другую работу (Приложение 1).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

• работник с высоким результатами (полностью соответствует занимаемой должности) – группа «А»;
• работки со средними результатами (частично не соответствует занимаемой должности) – группа «В»;
• работник с низкими результатами (не соответствует занимаемой должности) – группа «С».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Анализ методов деловой  оценки персонала и их эффективности

Оценка сотрудников проводится на основании двух методов: метода анкетирования и метода «360°». Метод анкетирования заключается в заполнении самим сотрудником анкеты, которая содержит набор вопросов. Специалист, проводящий оценку, анализирует наличие или отсутствие перечисленных в опроснике черт. Метод «360°» похож на метод анкетирования, но отличается тем, что сотрудника оценивает его руководитель, коллеги и подчиненные. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все заполняют одинаковые бланки. Цель метода – получить всестороннее представление об аттестуемом.

Таким образом комплексное использование методов применяется для того чтобы получить результаты оценки сотрудника самим себя и его коллегами, чтобы получить полное представление об оцениваемом сотруднике.

 На практике на каждого сотрудника компании им самим, его непосредственным руководителем и руководителем смежной службы (или коллегой) составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на другую работу (Приложение 1).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

• Группа «А» – работник с высоким результатами (полностью соответствует занимаемой должности) (31%) – это активные сотрудники с высокой работоспособностью и результативностью, «золотой фонд» коллектива, люди умеющие строить эффективные этичные взаимоотношения, обладают высоким потенциалом и работоспособностью.
• Группа «В» – работки со средними результатами (частично не соответствует занимаемой должности) (62%) – основной ресурс компании, без данных сотрудников невозможно ее продуктивное функционирование.
• Группа «С» – работник с низкими результатами (не соответствует занимаемой должности) (7%) – люди, которые зачастую не полностью справляются с работой по срокам или объемам. Чаще всего они еще и «расхолаживают» окружающих.

 

 

Рис. 2.3. Результаты деловой оценки персонала в ООО «Саранскдорстрой»

С результатами деловой оценки каждого сотрудника знакомит его непосредственный начальник. Это делается как в письменной форме, так и в ходе небольшого собеседования, на котором также определяются причины отклонений в результатах, обсуждаются перспективы работников.

Включение человека в ту или иную группу по результатам деловой оценки определяет особенности его мотивации и развития. Руководители совместно со службой персонала на основании итогов оценки сотрудников разрабатывают и реализуют развивающие и стимулирующие мероприятия. В качестве мотиваторов для представителей групп «А» и «В» могут использоваться:

• поощрения и награды корпоративного, городского, республиканского, ведомственного
• и государственного уровней;
• зачисление в резерв руководящих кадров;
• досрочное повышение в должности (для специалистов и служащих);
• обучение;
• участие в программе наставничества;
• участие в проектной деятельности;
• участие в программе стажировок и ротаций;
• приоритет в предоставлении социальных льгот и компенсаций;
• увеличенный размер переменной части заработной платы и индивидуальных надбавок.