Разработка системы деловой оценки персонала (на примере ООО «Саранскдорстрой»)

Существует еще большое разнообразие методов оценки персонала. Ниже в таблице представлены некоторые из них с кратким описанием сути метода.

Таблица 2

Методы оценки персонала18

 

Название метода	Краткое описание метода
1	2
1.   Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
1.   Произвольные устные или письменные  характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
3.   Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
4.   Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качествз работника
5.   Метод эталона	Оценка относительно работника, выбранного за эталон
6.   Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме)
7.   Методы свободного и принудительного  выбора оценочных характеристик  по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
8.   Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем выставления по определенной шкале экспертных оценок
9.   Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
10. Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
11. Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
12. Метод попарных сравнении	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
13. Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
14. Метод свободной балльной оценки	То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке
15. Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников
16. Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников
17. Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др,)
18. Метод свободного или индивидуального  обсуждений	6 свободной форме или по заранее  составленной программе проводится  обсуждение с оцениванием планов  и практических результатов работы  кандидата, сотрудника
19. Метод самооценок и самоотчетоа	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности
20. Метод шкалирования	Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника
21. Метод упорядочения рангов	Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения
22. Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества

 

Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя руководитель.

Выбор метода  оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям, и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре - это сложнейшая задача.19

Большинство организаций остро нуждается в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям.

При использовании любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие как:

1. Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).
2. Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.
3. Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.
4. Эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные.
5. Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.
6. Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.20

Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности.

Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления.

Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Повысить объективность результатов оценки может привлечение к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.21

Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, лучше подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

 

 
 
 

 

 

 

1.4. Методика изучения  деловой оценки персонала

Без людей не может быть организации, без квалифицированных  кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Поэтому  в целях эффективной работы организации  в целом, при оценки персонала  руководитель организации  обязан принимать  обоснованные и законченные решения и понимать, что нет нечего хуже непродуманного

управленческого решения.

Анкета является одним из способов деловой оценки персонала. 
Основным инструментом оценки работника является анкета, представляющая собой специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать кандидат, зависит от специфики сферы работы,уровня управленческого звена и требований должности. Поэтому правильная оценка качеств кандидата, требования к нему и их балльная градация является условием объективного принятия решения о приеме кандидата на работу. 
      Суть этого метода оценки состоит в сборе максимума информации о кандидате с помощью анкеты, вопросов к кандидату.  
Письменное заполнение анкеты позволяет получить дополнительную информацию о том, насколько кандидат является организованной личностью, (ровный стабильный почерк), соблюдает или нарушает организационные порядки (выходит ли кандидат за рамки анкеты, если не хватает места, или укладывается в их рамки). Особое внимание акцентируется на психографических особенностях кандидата, о которых можно судить по подчерку, подписи, грамматических ошибках и т.д. 
       Метод анкетирования является первоначальным этапом оценки (основой дальнейшего оценивания), необходимого для реализации других оценочных методов. Получаемые перечни качеств в большей степени раскрывают внешние параметры оцениваемого, фиксируют определенные профессиональные навыки.

 

Анкета 
 
1. Фамилия, имя, отчество; число, месяц, год рождения 
 
─────────────────────────────────────────────── 
 
2. Домашний адрес, контактный телефон 
 
─────────────────────────────────────────────── 
 
3. Должность 
 
─────────────────────────────────────────────── 
 
4. Семейное положение 
 
─────────────────────────────────────────────── 
 
5. Вакансия 
 
─────────────────────────────────────────────── 
 
 
6. Пронумеруйте по степени важности ваши пожелания к работе: 
 
- стабильность; 
 
- престижность работы; 
 
7.Пронумеруйте по степени важности ваши пожелания к работе:

 
- спокойствие отсутствие  суеты; 
 
- хороший удобный режим работы; 
 
- возможность самореализации; 
 
- материальный доход; 
 
- перспективы карьеры; 
 
- коллектив; 
 
- широкий круг общения.

8. Считаете ли вы объективной систему оценки персонала?   Да / Нет

9. Результаты оценки персонала способствуют вашему карьерному росту?

 Да / Нет

10. На ваш взгляд нужно ли изменить систему оценки персонала? Да / Нет

11. Как часто на ваш взгляд нужно проводить оценку персонала?

• 1 раз в 2 года
• 1 раз в год
• 2 раза в год

другой вариант____________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Изучение системы деловой оценки в ООО «Саранскдорстрой»

2.1 Общая характеристика предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью «Саранскдорстрой» было создано в 2003 году. На сегодняшний день предприятие занимает одну из ведущих позиций в дорожно-строительной сфере Республике Мордовия. «Саранскдорстрой» представляет собой мощную компанию, занимающуюся строительством и ремонтом дорог, производством асфальтобетонных и бетонных смесей. Компания «Саранскдорстрой» работает в системе мировых лидеров строительной индустрии. Это стало возможным благодаря новаторскому подходу к управлению, высококвалифицированному персоналу и новейшей техники , обеспечивающей высокое качество выполняемых работ. В арсенале ООО «Саранскдорстрой» находятся более 200 единиц строительных машин и механизмов, самосвального и специального транспорта (75 % всего парка приобретены ООО «Саранскдорстрой» через финансовую аренду (лизинг) с ОАО «Государственная транспортная лизинговая компания» и Госкомимуществом Республики Мордовия). Существенная часть автопарка представлена новейшей немецкой техникой, что позволяет при выполнении работ использовать передовые технологии, например, метод холодного ресайклинга дорожной одежды с добавлением цементной суспензии и вспененного битума, санацию трещин и швов в дорожных покрытиях, нанесение дорожной разметки термопластиком.

ООО «Саранскдорстрой»» выполняет все виды дорожно-строительных работ, при этом высокое качество и производительность обеспечиваются не только хорошим техническим оснащением, но и высоким уровнем организации строительных процессов и операционного контроля, обеспечивающего своевременное выявление дефектов и принятие мер по их устранению и предупреждению. В работе применяются только качественные материалы, прошедшие входной лабораторный контроль. Производственная лаборатория ООО «Саранскдорстрой» в полном объеме оснащена средствами измерений и испытательным оборудованием согласно заявленной области. Все средства измерений проверены, испытательное оборудование аттестовано. Результаты проводимых испытаний регистрируются в журналах установленной формы. В соответствии с требованиями раздела 6 СНиП 12-01-2004, приказом №115 от 18.08.2004 г. в ООО «Саранскдорстрой», создана внутрипроизводственная система контроля качества производимых работ. Производственный контроль качества включает входной, операционный, приемочный контроль. Входной контроль качества включает контроль рабочей документации, конструкций, изделий, материалов и оборудования.