Разработка системы деловой оценки персонала (на примере ООО «Саранскдорстрой»)

Рис. 1.2. Использование метода шкалирования

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность — метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Пример использования рассматриваемого метода представлен на рис. 1.3.

 

	Показатель оценки: сотрудничество
5	4	3	2	1
Ярко	Хорошая	Способен	Показывает	Не показы-
Выраженная	способность	к сотрудни-	Небольшую	вает склон-
Способность	к сотрудни-	честву;	Склонность	ности
к сотрудне-	честву; имеет	собственное	к сотрудни-	к сотруд-
честву;	собственное	мнение ставит	честву;	Ничеству
при этом имеет	мнение,	на передний	воздержи-
Собственное	которое	план, в целом	Вается
мнение и может	ценится	хорошо	от выражения
Позитивно	другими,	восприни-	Собственного
Влиять	считается	мается	мнения,
на других,	с мнением	другими,	Остается
Считается	окружающих,	не всегда	Незаметным
с мнением	позитивно	воспринимает	■
окружающих,	воспринимает	мнение
Конструктивно	критику	окружающих
Воспринимает		и критику
Критику

Рис. 1.3. Шкалирование рейтингов описаний поведения

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 ... и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена на рис. 1.4. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков; ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

 

Показатель: добросовестное выполнение заказов
Работающий с наилучшим рейтингом 1. _______________________________ 2. _______________________________ 3. _______________________________ 4. _______________________________	5. _______________________________ 6. _______________________________ 7. _______________________________ 8. Работающий с наихудшим рейтингом

Рис. 1.4. Альтернативное ранжирование (упорядочение рангов)

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рис. 1.5.

Сотрудник: соблюдает все сроки   имеет сложности при координации различных задач   чувствительно реагирует на критику   работает больше, чем требуется   нелегко находит контакт с внешним окружением   в условиях дефицита времени работает безошибочно   составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.

Рис. 1.5. Использование метода анкет (альтернативных характеристик)

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых представлена на рис. 1.6.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг.13

 

Показатель «'Выполнения заданий в срок»
	Ранжируемый сотрудник
В сравнении с	А	В	С	D	Е
А		+	+	-	-
В	-		-	-	-
С	-	+		+	-
D	+	+	-		+
Е	+	+	-	-
Наивысший рейтинг у сотрудника В

 

Показатель «Коммуникабельность»
	Ранжируемый сотрудник
В сравнении с	А	В	С	D	Е
А		-	-	-	-
В	+		-	+	+
С	+	+		-	+
D	+	-	+		-
Е	+	-	-	+
Наивысший рейтинг у сотрудника А

 

Рис. 1.6. Ранжирование сотрудников по методу попарных сравнений

Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудника, при котором устанавливается его вклад в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

1. устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;
2. по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
3. руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.14

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.15

Наиболее  старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных  оценок. Руководитель заполняет специальную  форму, оценивая отдельные аспекты  работы сотрудника в течение аттестационного  периода по стандартной шкале. 

 
 Таблица 1.1

Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30%	Качество работы Аккуратность  и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества
10%	Планирование Способность разрабатывать  и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям
25%	Организация Способность эффективно использовать ресурсы и время  для достижения результатов
15%	Руководство/Лидерство Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать  стандарты, оценивать работу подчиненных  и способствовать ее улучшению
10%	Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме
10%	Отношение к  работе Ответственность, способность работать с большой  нагрузкой

Итоговая  оценка: П (превосходно); О (отлично); Х (хорошо); НО (ниже ожидаемого); Н (неудовлетворительно)

Нетрадиционные методы оценки результатов деятельности специалистов. Как было указано выше, каждый метод имеет какие-то недостатки. Поэтому за последние 15 лет стали появляться другие, нетрадиционные методы оценки деятельности персонала. К основным можно отнести метод «360°», психологические методы оценки и метод центров оценки.

Метод «360°» предполагает оценку сотрудника знающими его людьми «сверху» (непосредственный руководитель), «снизу» (подчиненные), «сбоку» (равные ему коллеги), «снаружи» (внешние или внутренние клиенты/смежники). Наиболее часто эта трудоемкая процедура применяется в случаях оценки кандидатов на повышение в должности. Однако в усеченном виде она иногда используется и для оценки всего персонала предприятия (соответственно ее называют «270°», например без клиентов и смежников; «180°» и даже «90°»). Качество результатов здесь существенно зависит от качества разработанного оценочного листа или структуры интервью, проводимого с клиентами, коллегами и подчиненными.16

 Психологические методы оценки являются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.17

Метод центров оценки (Assessment Center)

С помощью этого метода решаются две задачи:

1) выявляются личные и деловые  качества работника;

2) определяется программа индивидуальных  тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

На испытание уходит различное количество времени. Так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, менеджера невысокого уровня - один день, менеджеров среднего звена - два - три дня, чуть более нужно дней для оценки профессионализма руководителей и управляющих высшего звена.

Каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (сотрудниками той же организации), каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов (что-то похожее делает школа подготовки кадров “Арсенал” - по окончании обучения и овладения профессией менеджера по продажам на выпуск приглашаются “наблюдатели” из числа будущих работодателей);