Отчет по практике на примере ОАО «Минский маргариновый завод»

Связь учебного процесса с производством, прежде всего, выражается в прохождении  студентами производственной (конструкторско-технологической  и преддипломной) практики, выполнении курсового и дипломного проектирования по заводской тематике и проведении совместных научно-исследовательских  работ. Весьма ценным является использование  знаний и богатого производственного  опыта высококвалифицированных  специалистов завода путем приглашения  их в качестве консультантов и  рецензентов дипломных проектов.

Все это способствует повышению  эффективности сотрудничества и  укреплению связи вуза с производством, росту практической значимости выполняемых  институтами научных исследований и разработок.

Для стабильной работы предприятия потребуются  рабочие следующих профессий: аппаратчики  по приготовлению майонеза, операторы  линий по производству маргарина,  слесари-ремонтники, операторы и  наладчики технологического оборудования и др., а также специалисты с высшим и средним специальным образованием.

В целях  повышения эффективности работы, проведения единой политики в области  организации труда и заработной платы, экономического планирования и  анализа себестоимости, управления персоналом, исключения дублирования и параллелизма в работе, обеспечения  своевременной отчетности, внедрения  информационных технологий необходимо:

- создать  единое управление организации  труда, заработной платы и управленческих  процессов с включением в его  состав работников службы труда  изаработной платы и табельного  учета рабочего времени производственных  цехов;

- постоянно  совершенствовать структурные схемы  управления подразделений предприятия.

Совершенствовать  систему оплаты труда, методы снижения трудоемкости выпускаемой продукции до 2011 и пути повышения производительности труда.

Основными направлениями  совершенствования оплаты труда  в 2010 -2015 гг. являются:

- совершенствование нормирования труда за счет внедрения более прогрессивных трудовых нормативов, и передового опыта;

- переработка и внедрение  прогрессивных систем оплаты  труда, доплат и надбавок к  заработной плате работающих, направленных  на повышение их стимулирующей  роли в росте производительности  труда, повышении качества выпускаемой  продукции.

- расширение контрактной  формы найма, как мощного стимула  повышения трудовой активности, распространение ее на все  категории работников предприятия.

- установление персональных  надбавок за высокие достижения  в труде;

- увеличение доли тарифной  части в общем фонде оплаты труда.

Основными путями снижения трудоемкости выпускаемой продукции в 2010-2015 гг. являются:

- внедрение более прогрессивных  технологий;

- ввод нового и модернизация  действующего оборудования;

- пересмотр действующих технологических  процессов, ревизия норм трудовых  затрат, замена устаревших норм  труда на технически обоснованные  нормы;

- совершенствование технологической  и организационной оснастки, приспособлений  и инструментов;

- совершенствование организации  рабочих мест.

С целью подготовки кадров соответствующей  квалификации для производства продукции  в требуемых потребителями объемах  и качестве планируется:

• использовать такие формы обучения, как производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, краткосрочные семинары;
• проводить краткосрочную опережающую учебу при постановке на производство новой продукции;
• постоянное обучение работников предприятия, в части их касающихся, международным стандартам ИСО 9000:2000 г. и МС ИСО 14000;
• в соответствии с производственной необходимостью направлять специалистов и руководителей на курсы, семинары по изучению новой техники, технологии, экономики, менеджмента и т.д.
• вести подготовку резерва на замещение должностей начальников цехов и верхнего уровня управления.

Одна из важнейших задач  ОАО «Минский маргариновый завод» –  постоянное повышение качества продукции. Для повышения качества своей  продукции предприятие использует разнообразные экономические стимулы.

1. В повышении качества важную  роль играет кадровая политика.

В настоящее время необходимо большое  внимание уделять подготовке специалистов руководящего звена. ВОАО «Минский маргариновый завод» повышение квалификации руководящих кадров может быть длительной периодической (от 1 до 2 месяцев, по установленной программе обучения) и краткосрочной периодической (не более 3 недель, например, в форме краткосрочных курсов и семинаров).

Как правило, длительное повышение  квалификации руководящего состава  ОАО «Минский маргариновый завод» осуществляется в Академии управления при Президенте РБ, которая занимает ведущее место в подготовке (переподготовке) управленческих кадров.

Данное учебное заведение осуществляет переподготовку управленческих кадров по ряду специальностей в области государственного управления, а также впо специальностям: международные отношения, антикризисное управление, управление таможенной службой, деловое администрирование, управление международным бизнесом, инновационный менеджмент, финансовый и банковский менеджмент, экономика и управление на предприятии. Продолжительность обучения составляет 1 год по очной форме обучения, 2 года – по заочной.

Обучение руководящих кадров ОАО  «Минский маргариновый завод» осуществляется на платной основе, за счет средств  предприятия.

Разновидностями повышения квалификации являются: стажировка в других организациях и самоподготовка (самообразование).

2. Совершенствование структуры  управления качеством продукции.

В современных условиях целесообразно  пересмотреть действующую структуру  управления качеством продукции.

Это обусловлено тем, что линейно-функциональная схема управления предприятием, использующая в основном вертикальные, а не горизонтальные связи, затрудняет внедрение системы  менеджмента качества. Основные проблемы с качеством, а точнее говоря проблемы «бескачественности» возникают  в брешах между функциональными  обязанностями, так как ни один из функциональных отделов не подчиняется ответственному за качество. То есть получается, что ответственный за качество отвечает за то, что не в состоянии решить.

Создание системы качества –  это создание системы менеджмента  процессов, горизонтальных процессов. Ответственный за качество – не функциональный менеджер, он – системный  руководитель.

Учитывая вышеизложенное, предлагается следующая схема менеджмента  качества, имеющая простую иерархическую  структуру (рисунок 1).

Директор работает над улучшением системы на основе отчетов по эффективности  системы, которые готовит ему  ответственный за качество на основании  результатов внутреннего аудита.

Штатных аудиторов должно быть немного. Они могут занимать любые другие должности, но когда проводят аудит, все должны подчиняться им. Руководитель должен поднять статус аудиторов  и поддерживать его на очень высоком  уровне. В свою очередь, аудитор –  прежде всего, системно грамотный человек  в вопросах качества. Компетентность и независимость – вот его  два основных качества.

Процессный подход позволит осуществить  «горизонтальную интеграцию», т.е. с  необходимой точностью и полнотой связать материальные и информационные потоки.

Системно-целевой подход как бы придает осмысленность деятельности предприятия (управление по целям) и  поддерживает «вертикальную интеграцию»  – координацию между собой  различных иерархических контуров управления от стратегического планирования до оперативного руководства линейными  звеньями и деятельностью сотрудников.

 

 

 

Рисунок1 – Схема менеджмента качества

 

Таким образом, органиграмма управления качеством продукции ОАО «Минский маргариновый завод» будет выглядеть следующим образом (рисунок 2).

Рисунок 2 – Предлагаемаяорганиграмма управления качеством продукции ОАО «Минский маргариновый завод»

 

Как видно из органиграммы, все  подразделения предприятия задействованы  в управлении качеством в рамках осуществляемых процессов.

В то же время особая роль отводится  отделу управления качеством и группе аудиторов. Информация, поступающая  от внутренних аудиторов в ОУК  обрабатывается и предоставляется  высшему руководству для анализа, который служит основой для постоянного  улучшения.

Следует отметить, что значительно  упрощена структура отдела управления качеством. Дело в том, что создание действенной системы менеджмента  качества должно обеспечить автономное функционирование всех процессов, а, следовательно, отпадает необходимость в увеличении штата работников данного подразделения.

Одним из направлений по совершенствованию работы управленческого  персонала предприятия является выполнение анализа деятельности менеджеров отдельных направлений на соответствие (или не соответствие) результатов  деятельности стратегическим целям  и задачам организации. Для этого  необходимо выполнять перемещение  менеджеров на другие направления деятельности, что позволит каждому менеджеру  получить информацию о состоянии дел в других направлениях, перенять опыт другого направления или внедрить свой опыт, расширить кругозор.

Следующим направлением по совершенствованию работы управленческого  персонала предприятия является организация работы по воспитанию следующего поколения менеджеров. Для этого  необходимо ввести единую информационную базу на каждого специалиста с  целью дальнейшей оценки роста, контроля за уровнем решаемых задач, анализ способностей и выявление потенциала в различных  по роду выполнения работах (исполнение, организация, координация, аналитическое  решение, внедрение новых идей).

С целью стимулирования персонала  по достижению показателей бизнес-плана  предлагается использовать следующую  схему вознаграждения (рисунок 3).

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Предлагаемая форма вознаграждения руководителей ОАО «Минский маргариновый завод»

 

В  целях  усиления  материальной  заинтересованности в  увеличении объемов продаж и  повышении рентабельности, в ОАО  «Минский маргариновый завод» должностные  оклады руководителей могут увеличиваться  при условии:   роста объемов  продаж,  нарастающим  итогом с  начала года в сопоставимых ценах  по сравнению с соответствующим  периодом предыдущего года - до 20 процентов.

Премирование  руководителя производится за выполнение следующих  показателей: рост объема реализованной  продукции - до 50 процентов; выполнение плана по прибыли - до 25 процентов;  снижение издержек обращения  - до  25 процентов должностного оклада руководителя. Также дирекцией  могут быть установлены  другие показатели премирования  руководителя, связанные с эффективностью работы предприятия.  При невыполнении объема реализации продукции 50 процентов  премии,  начисленной за другие основные показатели, резервируется и выплачивается при условии выполнения указанного показателя до конца текущего года. Общая сумма премии руководителя в определенном периоде не  может  превышать  сумму  выплат  по его должностному окладу за  этот период.

Дополнительно  из  прибыли,  остающейся в распоряжении  предприятия, руководителю может выплачиваться  премия за  перевыполнение плана  по прибыли 10 процентов должностного оклада за каждый процент прироста прибыли (рентабельности),  но не  более 0,5 должностного оклада в месяц.

Приведём пример действия схемы (рисунок 4.3).

Порядок начисления заработной платы занятых категорий работников, на примере главного инженера организации, за апрель  месяц  2010 г.:

Тарифная ставка  – 170.065 руб.

Тарифный коэффициент  – 4,26

Оклад – 724.477.

За отчётный месяц должностной  оклад увеличился на 20% .

За сложность и напряжённость  работы данному специалисту причитается  надбавка в размере 20% от начисленного оклада, а также за продолжительность  непрерывной работы (стаж работы) согласно существующему положению на предприятии  в размере 20% должностного оклада.

Также предусмотрены премии за:

- рост выручки, полученной  от реализации продукции по  сравнению с соответствующим  периодом предыдущего года –  10% от исчисленного оклада за  декабрь.

- выполнение доведенного  показателя прибыли от реализации  продукции – 10% от исчисленного  оклада за декабрь.

-снижение затрат на  рубль товарной продукции по  сравнению с соответствующим  периодом предыдущего года –  10%.