Оценка персонала организации

Основной причиной дальнейшего образования, представляющего собой существенный элемент планирования развития персонала, является необходимость дальнейшего развития профессиональных, социальных и психологических навыков сотрудников. Основными элементами при этом являются, с одной стороны, знания и умения сотрудников, а с другой – будущие задачи и требования. Путем сравнения этих элементов определяется потребность в развитии персонала. При этом учитываются интересы и желания сотрудника, а также его потенциал. Целью дальнейшего образования персонала должна быть интеграция целей личного развития и карьеры каждого сотрудника в общую цель организации. Таким образом, две группы с различными интересами требуют хорошо организованного развития персонала. Это руководители организаций и сотрудники.

Руководству организации необходимы: гарантия наличия рабочей силы; высокий уровень квалификации сотрудников; приспособление сотрудников к изменяющимся условиям труда; независимость от внешнего рынка рабочей силы; улучшение производственных и социальных отношений в коллективе; повышение готовности к пониманию и совместному проведению изменений.

Сотрудники заинтересованы: в приспособлении собственной квалификации к требованиям рабочего места; гарантиях производственного роста (планирования карьеры); повышении личной мобильности на рынке рабочей силы; получении шансов для самореализации на рабочем месте при помощи взятия на себя напряженных заданий. Планирование карьеры также должно быть включено в планирование развития персонала. Это относится, прежде всего, к возможностям развития руководителей и специалистов. Такое планирование тесно связано с планированием дальнейшего образования, так как каждое дальнейшее продвижение по служебной лестнице инициируется и поддерживается соответствующими мероприятиями по дальнейшему образованию.

Планирование развития персонала может быть дифференцировано на основе двух положений.

1. Нововведения в дизайне товаров, технике и руководстве организации предусматривают регулярное повышение уровня образования персонала. Динамические изменения на рынке, растущая интернационализация деятельности организации, ускоренное усовершенствование техники, информационных и коммуникационных технологий также значительно вляияют на потребность в дальнейшем образовании. Поэтому передача производственных знаний и навыков является первоочередной задачей организации.

2. Кроме производственных требований существуют желания, потребности и ожидания сотрудников. При этом, прежде всего, должны быть выполнены индивидуальные желания персонала по дальнейшему образованию и обмену опытом, а также производственные планы сотрудников. Только в этом случае развитие персонала можно оценивать как важнейшую часть «политики удовлетворения потребностей сотрудников» в организации. Кто из сотрудников будет вовлечен в планирование развития, зависит от принципов выбора в организации. Выбор кандидатов происходит на основе принципа равноправия, или величины потребности в развитии, или стоимости мероприятий по развитию и другим показателям.

Все мероприятия по развитию персонала должны быть нацелены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. При этом открывается широкий спектр мероприятий по их развитию, которые начинаются проведением курсов и семинаров, продолжаются в ходе учебного процесса и завершаются тренингами и поочередным пребыванием на должности, соответствующей уровню их образования. Многие крупные организации проводят мероприятия по повышению квалификации своих сотрудников в собственных образовательных центрах. Малые и средние организации, при планировании развития персонала в первую очередь используют предложения внешних образовательных центров.

Последствия планирования развития персонала проявляются в сокращении дефицита кадров и в использовании знаний и навыков сотрудников в процессе работы.

Современные подходы к планированию развития персонала учитывают и самостоятельное развитие и ответственность сотрудников; при этом различные проблемы перекладываются непосредственно на их плечи. Этот подход к планированию может рассматриваться как индивидуализация решений экономических проблем персонала.

Развитие персонала – центральная сфера деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. Развитие персонала означает: способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям; способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей; способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

В литературе и практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка, обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Все это, так или иначе, связано с обучением.

Общая потребность организации в кадрах (А) определяется как сумма базовой и дополнительной потребности в кадрах и определяется по формуле 3.3:

А = Ч + ДП,                                                         (3.3)

где  Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом деятельности;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность организации в кадрах (Ч) определяется по формуле 3.4:

Ч = ОД / Пт,                                                        (3.4)

где  ОДП – объем деятельности;

Пт – производительность труда на одного работающего.

При расчете дополнительной потребности (ДП) учитываются:

- развитие организации (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением объема деятельности);

ДП = А пл – Аб,                                                        (3.5)

где  А пл и Аб – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды.

- частичная замена работников, временно занимающих должности;

ДП = А пл х Кв ,                                                        (3.6)

где  Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4% от общей численности в год).

- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и т.д.);

- вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Расчет долговременной потребности в специалистах осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему товарооборота. С учетом этого показателя потребность в специалистах (А) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр х Кн,              ,                                          (3.7)

где  Чр – среднесписочная численность работающих;

Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Рассчитаем потребность в продавцах для Минского райпо, при том, что на 2009 г. доведено плановое задание по розничному товарообороту в сумме: 102320 млн р.:

1. Базовая потребность в кадрах.

Ч = Т / Пт              = 102320 / 104,9 = 975 чел.

2. Дополнительная потребность в кадрах (ДП).

- на развитие организации:

ДП1 = А пл – Аб = 915 – 975 = -60 чел.

Т.е. присутствует недостача работников в количестве 60 чел., А пл составляет 915 чел., численность работников торговли на конец 2008 г.

- частичная замена временно занимающих должности специалистов;

ДП2 = А пл х Кв = 915 х 0,04 = 36,6 чел., т.е. = 37 чел.

ДП = -60 +37 = -23 чел.

Общая потребность отделения в продавцах на 2009 г.:

А = Ч + ДП = 975 – 23 = 952 чел.

Т.е необходимая численность продавцов в 2009 г. должна составить 952 чел., т.е. излишек работников составляет – 37 чел. Таким образом, прирост численности работников составит на планируемый год – 4% (952 / 915 х 100 = 104%).

Достижение эффективности использования трудовых ресурсов предполагает наличие их оптимального количества. Поэтому абсолютная и относительная экономия численности работников, и рост производительности труда за счет сокращения потерь рабочего времени, внедрение прогрессивных форм торгового обслуживания, механизация трудоёмких процессов, улучшение условий труда и осуществление других мероприятий по совершенствованию организации и оплаты труда, обеспечивает снижение расходов на заработную плату и, соответственно, расходов на реализацию, что является дополнительным резервом роста прибыли, как конечного результата деятельности организации или фирмы.

Необходимо отметить, что если рост численности работников является следствием увеличения объёма товарооборота, сопровождается повышением эффективности труда и при этом достигнут опережающий рост производительности труда по сравнению со средней заработной платой, то такое увеличение численности следует считать экономически оправданным.

Необходимо определить основные направления повышения эффективности использования труда работников розничной торговли Минского райпо:

- определить оптимальное количество торговых работников;

- улучшить состояние рабочих мест непосредственно для работников магазинов, т.к. в организации из общего количества кадров преобладающую часть в их составе занимают женщины;

- повысить уровень механизации и автоматизации труда работников торгово-оперативного персонала, при этом расширять поставку продовольственных товаров в таре весом до 15-30 кг;

- увеличить качественное содержание в общем числе работников специалистов и служащих с высшим образованием;

- обязательно проанализировать, уточнить и сделать более стабильное штатное расписание, т.к. имеется постоянное несоответствие общего количества работников в сравнении с запланированным;

- при определении направлений по совершенствованию системы оплаты труда, необходимо учитывать опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы: при этом необходимо определить среднюю заработную плату и производительность труда в сопоставимом виде;

- использовать более широкую практику факторного анализа показателей эффективного использования труда работников;

- повысить действенность анализа трудового потенциала работников за счёт стимулирования труда тех категорий работников, которые непосредственно занимаются аналитической деятельностью;

- направлять работников торговли на переподготовку и переквалификацию с целью углубления знаний и навыков по надлежащему осуществлению своей деятельности;

- рекомендуется заключать контракты на 2 или 3 года с руководящими работниками и главными специалистами, с установлением высокого уровня оплаты труда и ответственности за хозяйственную стратегию организации, при этом гарантированная часть оплаты труда не должна превышать 35-40 % заработка, а переменная её часть должна быть увязана с результатами деятельности;

- анализ динамики производительности труда следует производить в сопоставимых ценах;

- механизация и автоматизация работ по внедрению анализа;

- направление работников аналитических служб на переподготовку и переквалификацию с целью углубления знаний и навыков по осуществлению анализа;

- руководителям организации следует улучшить работу и осуществление мер по закреплению в торговле кадров торгово-оперативного персонала, созданию им надлежащих условий. Расширить виды выплат работникам за счёт средств, находящихся в распоряжении организации (чистая прибыль, различные фонды);

- необходимо привести уровень экономического образования специалистов в соответствие с изменяющимися производственными и социальными условиями, сформировать высокий профессионализм работников современное экономическое мышление. Умение работать в условиях полного хозяйственного расчёта и самофинансирования;

- профессиональное и экономическое обучение работников должно носить непрерывный характер в течение трудовой деятельности.

Также основными направлениями повышения эффективности использования труда работников являются:

- наращивание объёмов товарооборота за счёт расширения зоны деятельности торговой организации;

- увеличение режима работы магазинов;

- привлечение для работы совместителей на 0,5 ставки и студентов на летнее время;

- расширение организации выездной и разносной торговли (автомагазины);

- применение практики торговли по заказам, при возможности и доставке заказов покупателей.

Укрепление хозяйственного расчета в торговле на основе полного самофинансирования за счет конечных результатов, усиление зависимости материального стимулирования от конечных результатов работы ставит перед торговыми организациями задачу нахождения и использования прибыли.